作者 | 张知愚

来源 | 心智战争

1、聚焦空调的格力 vs 多元化的美的。


据界面新闻报道：

回顾两家公司历年营收和净利润，美的集团一直在营收上保持领先，其营收在2017年突破2000亿元，领先格力电器近1000亿元。但美的的净利润一直不如格力，2017年格力电器净利润为225亿元，美的仅为186亿元。

美的营收高于格力，但净利润反而不如格力，主要是由于两家公司产品布局存在较大差异。

从业务收入构成来看，2017年格力电器93.36%的收入都来自空调业务，而美的收入中空调业务仅占39.61%，41.02%来自小家电业务，剩下11.23%和8.31%分别来自机器人及自动化系统和其他业务。

从利润角度来看，格力更优秀。从市值来看，美的高出格力500亿，略胜一筹。高出的这一部分，几乎等于一个海尔的市值。关于海尔、美的和格力的三家对比，是很有启发意义的观察。

格力聚焦空调一直是被称赞的，格力的专注经常拿来和多元化的海尔相比。海尔什么都做，结果什么都做不好。格力只做空调，利润是海尔的几倍，曾经一个战壕的战友如今市值相差近2000亿。

如果说要多元化，格力空调就是最好的反证，海尔电器就是前车之鉴；如果说不要多元化，多元化的美的一直发展得很好，市值和格力不相上下。格力虽然手机失败了但是一直没有放弃多元化的努力。

格力旗下拥有珠海格力智能装备、格力机器人、数控机床等6家公司，在机器人伺服电机、伺服驱动器、运动控制器、减速机全套核心部件上实现了自主研发，产品覆盖工业机器人、数控机床、智能仓储、检测设备多个领域。


到底是专注和聚焦好，还是多元化好。如果选择多元化，美的模式和海尔模式有什么不同。

我们认为，格力模式能够打造品类代表，利润较高，但是抗风险性差。谁也不能确定未来会不会有一天，空调这个品类消失了。

在没有出现经济危机和石油短缺的时候，美国人并不喜欢油耗小、车型小的日本汽车。日本汽车是为适应日本市场环境设计的，并不符合美国人的喜好。但是因为石油危机，美国人省油的需求直线上升，日本车成为热销车型。

突然出现的环境变化，美国汽车公司来不急反应，而日本汽车企业已经在省油这个定位积累了很多技术。企业的兴衰跟生物的演化一样，外部环境的突发变化使得原本的地球霸主恐龙消失，另一种更适应环境的生物成为新的领导者。

适者生存，并不是最优势的物种生存，而是最先适应环境变化的物种生存。聚焦单一空调品类的格力就像是三叠纪、侏罗纪时代的恐龙，并不具备应对环境变化的能力。

IBM在1984年短暂衰落就是因为整个计算机市场在从大型机向个人电脑转换。整个IBM处在一条下沉的船上，没人意识到问题所在，即使拼命划船依然摆脱不了下沉的趋势。而真正解决问题的办法，是换一条船。

克斯斯坦森称之为创新者的窘境。当整个IBM和他的供应商、投资人、竞争对手同处在一个生存环境里的时候，相互之间就会彼此影响形成同一个固化的心智模式。

而认知的边界决定了行动的边界，当没人意识到大型机正在衰落的时候，就只能同在一条船上一起下沉。身处风险而不自知。

美的利润不如格力，市值却高出500亿。这500亿的市值反映的价值就是美的的抗风险能力，谁也不敢确定未来空调品类会一直存在。应对不确定的风险，是创业者们的共同任务。

在iPod占苹果公司收入一半以上，iTunes占据74%市场份额的2007年，乔布斯又做了划时代的产品iPhone。在很多人看来，iPod和iTunes市场前景大好的时候应该做大品类需求，注入热销概念持续做大，直至垄断市场才对。

但是乔布斯没有这样做，相反他时刻担心会有另一款产品出现颠覆苹果公司现有的产品格局。到2012年，iPhone占苹果公司收入58%，利润占到了70%。

甚至在时机并不成熟的时候，苹果公司也在主动求变。看准一个方向，宁肯不赚钱也要提前投入，等待时机到来。
我们看iPhone一出来感觉很颠覆，但是苹果前期在其中有巨大的投入，而且其中也利用了美国政府多年栽培的技术。而早在 1993 年，苹果就推出过一个叫做“牛顿”的手持平板设备。


同样是领先于时代的产品，但是就没有形成颠覆效应。这是因为当时环境不允许 —— 技术条件不满足，性能差、价格贵。

那我们能不能都等到环境允许了再搞呢？不行 —— 因为有的公司会赌。那些公司会在环境还不允许的时候提前突变，不计成本地投入，这样等到环境一旦允许，别人没法跟他们竞争。这也是风险投资这些机制的逻辑。

——万维钢 · 精英日课
美的模式不同于海尔模式，美的虽然横跨多个品类，但是没有越过能力边界。海尔模式看似和美的差不多，实际是横跨了两个不同的品类。

美的和格力都从空调起家，但美的集团不像海尔、春兰、TCL、海信、长虹，它聚焦家电，没有搞过电脑、手机、卡车之类的产品。


美的集团一直高度重视空调，同时把白色家电做透，收购小天鹅、日本东芝白电、德国库卡、意大利中央空调企业Clivet等品牌，在具体领域往往保持双品牌或独立品牌运作，美的集团已经成为一个多品牌组成的家电集团。


海尔这个品牌延伸的产品很多，手机、电话机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、热水器、小家电、豆浆机、电视、燃气灶、吸油烟机、太阳能、空气净化器等等。


春兰集团和海尔一样，从空调出发，不断延伸到洗衣机、除湿机、卡车、摩托车、电动自行车、电池、发动机等。TCL、海信、长虹也是一样，它们都曾经拥有非常庞大的产品线。



2、定位理论能解释美的模式的成功吗。

家电分为白电和黑电。白电是节省消费者的时间的，如空调、洗衣机、油烟机、洗碗机、冰箱等等；黑电是消耗时间的，多为娱乐性产品，如智能手机、游戏机、电视、收音机等等。

在冰箱和洗衣机品类，海尔是全球第一大品牌；在空调品类，格力是中国最好的企业；在小家电领域，美的是行业第一。
冰箱、洗衣机、空调虽然是不同的品类，但是在大范围上都属于白电，内在的逻辑是一致的：都是技术导向的、科研实力优先的品类，只要狠抓内部管理、投入科研资金，研发出一两款拳头产品，就能销量领先。

智能手机、游戏机、电视等娱乐性产品，除了研发投入还需要对需求的洞察，对娱乐心理的了解。这是传统家电厂家不具备的能力。在白电往黑电跨界的路上，海尔触到了能力边界。

海尔手机、海尔电脑、海尔电视等黑电产品都没有实现品类领先，很多人可能都不知道海尔还生产过手机和电脑。

多元化的美的，基本没有越过白电品类的边界，这一定程度上保证了美的的竞争力；多元化的海尔，则是横跨了白电和黑电两个品类，不同品类的能力要求对海尔是很大的挑战。

3、如何正确看待聚焦。



定位理论一直讲聚焦，聚焦也非常有效果。

西贝成功的真正原因是聚焦。西贝一开始接受特劳特和里斯咨询，定位西北菜，后来定位烹羊专家。又找到华与华做咨询，又回到了西贝莜面村的定位。

不管是西北菜、西贝莜面村还是烹羊专家，首先是占据心智的营销效果，并不代表西贝的实际经营状态。西贝真正的转折是把100多道菜精简到33道，把3000多平的店面删减到不到300平。

尤其是西贝在全国有接近400家门店，聚焦和舍弃是必不可少的。每增加一道菜，都意味着管理难度的指数级增加。

聚焦毒霸和卫士，傅盛把金山网络带出生死线。

免费杀毒软件出现之前，金山、江民和瑞星都还活得不错。不同之处在于金山他们是收费软件，在360的攻势之下毫无还手能力，这个时候从360出来创业的傅盛带着自己的公司可牛加入了金山。

傅盛做的最重要的事就是聚焦。只保留金山的毒霸和卫士，剩余的产品线全部砍掉。集中所有资源在关键局部。

通过聚焦新闻报道而成功的CNN（美国有线电视新闻网）。在CNN之前，新闻节目只有15分钟。但是CNN认为市场需要一个全部都是新闻的新闻台，观众需要随时随地地了解这个世界发生了什么，他们不是要在那15分钟才知道，而是随时。

CNN是世界第一个24小时全年无休的新闻电视台。也是目前全球市场占有率第一的新闻电视台。

以少胜多是小概率事件，一件事情的成功，通常是压倒性地投入时间和金钱导致的。即使是在总量不变的前提下，集中时间一次性投入，效果也决然不同。特劳特在《商战》中总结了2500年以来的战争，得出的结论是：人数多的那一方获胜。

第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。


敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔和曼施坦因这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。


在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。


如何在整体兵力劣势的情况下获胜？聚焦。集中优势兵力逐个击破。但聚焦并不总是对的。诺基亚聚焦在通信手机，福特聚焦在T型车都使公司遭到了重创。即使在战争中，聚焦也是作为一个战术存在，而非战略。

在**思想中，对日作战的战略是持久战，用中国国土的纵深稀释敌人的兵力，以空间换时间。而集中优势兵力打歼灭战，也就是聚焦兵力，是作为战术层面存在的。

在定位理论体系中，聚焦也并不是战略，而是实现战略的手段。IBM在被专家品牌分化之后，通过重新定位找到了重生之道：服务银行、政府等大企业。

这些企业需要的是整体服务，不可能把业务分割给谷歌、苹果、惠普等公司，一方面是信息安全问题，一方面是这些企业之间并不兼容。而IBM这种样样都会的全能公司是最佳选择，IBM虽然硬件不如苹果、软件不如英特尔、个人电脑不如惠普，但是IBM最全面。

专家品牌通过聚焦分化了IBM的市场，IBM也通过业务全面找到了自己的定位。

海尔电器也是如此。横跨黑电和白电品类的海尔电器，在空调上被格力打败，电脑和手机业务已经砍掉了。黑电比不上华为、小米、oppo等品牌，白电比不上美的，但是海尔和IBM一样有一个独特优势：全面。

因为全面，海尔具备制造任何家电的能力。现在的海尔是一个创客平台，有2000多个小微创业团体在海尔平台上创业，他们自由组织、自由联合、自主创业、自负盈亏，在网络平台上发现需求、设计产品，在海尔平台上制造产品。

这种能力，是美的和格力不具备的。聚焦是一个有效战术，有时候可以升级为战略，有时候不能。


4、定位理论的底层逻辑是定位三叶草。

定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角，但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。

定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型，这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维，其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。

在定位理论的视角中，谈到竞争除了物理层面上的竞争（产品、价格、渠道、推广）还有竞争对手在心智中的位置，而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的，就是为了获得心智竞争的胜利。

正是在这个意义上，我们说商战的本质是一场心智战争。探讨心智战争的规律，也是【心智战争】这个订阅号的定位。

第二个不同，是这三个元素事实上是一个元素：心智。我们谈到竞争，指的是心智中的竞争，并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智，是指在竞争环境下的心智，心智和竞争本来是一回事。

定位理论说顾客导向的时代早已经结束，现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来，而是强调关注竞争的重要性。一些人抓住这点不放，认为定位理论忽略顾客，心术不正。真不知道是智力不足，还是他自己心术不正。

同样的，我们谈论企业自身，也是指企业在心智中的位置。一开始，只有心智，只有消费者自己，后来有了群体有了社会分工，这时候心智分为两个：企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。

后来分工进化，出现了竞争。这时候心智有了第三个维度：竞争。我们把这个过程称为：一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术，如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解，才不会偏颇。

如聚焦是为了赢得竞争，但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦，就会把自己局限在一个过于细分的品类中。另一方面在细分品类中占据位置之后，要逐渐做大品类，如先锋电器一开始聚焦小品类小特性：热得快油汀，又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一，最称为取暖器品类代表。

换个角度看，如果你所处的环境竞争不激烈，那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记，一开始定位潮汕牛肉丸火锅，但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者，后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差，体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。

如我们谈论小米的品牌策略，在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸，因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传，所以从心智上看也没有很大影响，知道小米在延伸的都是她的源点人群。

但是在空调、电商这些大品类上，小米继续品牌延伸就是错误了。虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸，但是我们看特劳特公司服务的方太电器，她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌，而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。

这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸，但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许，不宣传是考虑到心智的认知。


在开发大型计算机主机之前，通用电气公司是全世界第一家拥有计算机的企业，在1950年代是美国联邦政府之外，全球最大的计算机用户。最重要的是实力足够，从白炽灯泡、电力机车、X光机到微波、雷达、飞机引擎，通用电气什么都做。进军计算机这个朝阳产业，是通用电气的必然动作。


时任通用电气广告部的杰克·特劳特却认为通用电气进军计算机行业将无功而返。因为这个行业有IBM的存在。


这种现象普遍存在，小米公司做了很多品类，但是在插座和空掉就是不行，因为这个品类有公牛和格力的存在。三星集团在韩国可以为所欲为，但是在中国就不行，因为有华为。


百度、阿里和腾讯之间的业务边界此消彼长，最为明显地证明了这个道理：你的边界是竞争对手决定的。美团创始人王兴对此深有体会，在千团大战时别的团购网站都去做实物团购的时候，美团坚持本地生活服务类业务。为此美团遭受了很大压力。王兴认为实物电商是阿里的业务范围，也是美团的业务边界。


果然，等到阿里推出聚划算之后，团购网站消失了绝大多数。王兴这样看待边界：


你可以把边界理解成万有引力，每一个物体因为质量的存在，它会产生引力，会影响其它所有物质。差别就在于——离核心越远，影响力越小，或者是它本身的质量越小，变得影响力越小。 


5、“生态圈”不是一个商业模式。


经济学家科斯在1937年，写了一篇《企业的性质》。因为这篇论文，他获得了诺贝尔奖。《企业的性质》谈论了一个最根本的问题，这个世界上为什么会有企业？科斯认为企业之所以存在，是因为它降低了社会的交易成本。


例如此刻看文章的你感觉有点饿，于是点了一个外卖。如果没有外卖软件，你就得下楼去快餐店里吃。说不定还要等电梯，吃饭的时候排队。外卖软件直接把午饭送到你房间里，这就是外卖软件节省了你的交易成本。


亚当·斯密认为社会分工创造了财富，因为分工提高了效率。越是专业，越是高效。现代社会的我们，不需要自己劈柴喂马，关心粮食和蔬菜，专心做好自己一份工就能生存。而试图打造一个生态圈的创业者，内在的动机是回到计划经济的时代：最好全国就这一个公司，做所有事。


科斯认为这是不可能的，一旦真的出现这种情况，企业的内部交易成本就会远远大于外部交易成本。如果中国只有一个外卖软件，那它的收费就会奇高，高到饭店受不了，消费者也受不了。


生态圈战略的最极致状态就是计划经济。


苏联模式的失败，就是整个国家尝试用一个公司的模式管理所有的事，最后导致内部交易成本无比高，一边是极大的浪费，造出来很多用不着的毛皮大衣，一边是极度的匮乏，城市里连一块面包都很难买到。


奥地利学派经济学家米塞斯在苏联模式如日中天的时候预言其失败，这个预言并不是基于现实经验的考察，而是用奥地利学派的方法：推理。米塞斯的推理逻辑是，人的需求是无法量化的，因而只能用货币的方式调节，苏联模式企图用统一的管理代替个人的自由交易，就必然搞不懂真实的需求，而造成巨大的资源浪费。


用统一管理的模式，用整个国家一个企业的模式调节社会资源，最终的结果就是企业内部交易成本的无限提高，当内部交易成本高于外部交易成本的时候，就是企业破产的时候。德鲁克的组织管理学，迈克尔·波特提到的企业成本领先，就是在降低企业内部的交易成本，从而获得竞争力。


一味聚焦是不对的，企业的边界大到无限也是不可能的。任何企业都有其边界，这个边界是由竞争对手决定的。


另一方面，企业也要在竞争允许的前提下拓展边界。美团创始人王兴说，太多人关心边界，而不关注核心。核心决定了你的边界有多宽，边界也在涌现着新的核心。我们认为美的的模式更好：比海尔更聚焦更有竞争性，比格力边界更大具有抗风险性。


海尔的模式是很难复制和学习的。



6、通过三个思维模型理解定位理论。



这个模型前面说过了。

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定位理论1.0：一个毋庸置疑的、客观的、可信度高的概念。

如某橡胶公司拥有更多专利“专利”就是一个岩石般的概念。如晒足180天，“晒” 就是一个岩石般的概念。这个时候的定位理论，和独特销售主张类似，是一个有效的广告方法。

如我们能记住 “地球人都知道” 的广告语，如乐百氏27层净化的广告画面。凡是能够让人一看相信能记住的画面或词语，就是一个rock。

定位理论2.0：一个基于心智规律的品牌打造方法。
如果说1.0时代的定位理论的关联对象是独特销售主张，那么2.0时代的定位理论关联了品牌形象理论。

事实上，定位理论每一次升级，都要关联一个外部的理论来明确自己的定位。在之后的两个阶段，定位理论关联了迈克尔·波特和彼得·德鲁克，以及菲利普·科特勒。

作为品牌塑造理论的定位理论，不同于独特销售主张和品牌形象之处在于：它强调从顾客心智出发打造品牌，而不是从产品和广告出发。这个特点后来被命名为外部思维。

定位理论3.0：一个基于外部思维的企业战略方法。
德鲁克晚年认为企业内部只有成本，外部才有成果。在《卓有成效的管理者》中德鲁克说：

无论问题有多么重要，解决问题本身都不能带来成果，它只能用来避免损失；能够带来成果的，是对机遇的把握。


关于外部成果，德鲁克在几乎所有著作里都会提到。定位理论承接了德鲁克的思考，提出外部成果的目标是心智，衡量标准是品牌。

并且进一步提出，要根据企业的外部任务重塑所有元素：管理、组织、产品、价格、渠道、推广等等。

这是定位理论的关键一步，尤为重要。3.0时代的定位理论引入了迈克尔·波特的配称论，重新定位了科特勒的营销和德鲁克的管理学。

定位理论4.0：基于社会责任的企业存在论。
企业家张忠谋说，小战略看竞争，大战略看时代。如果说3.0时代的定位理论是小战略，那么4.0时代的定位理论就是大战略。
4.0时代的定位理论吸收了德鲁克的企业观：企业是社会的器官，要为社会解决某个问题。特劳特专家邓德隆经常提及德鲁克：

彼得·德鲁克说，企业家的第一要务，是要为企业找到使命、设定使命。他所说的使命就是要从外部世界去找一个企业存在的理由，即回答“我们为什么而存在？”


为什么定位越来越重要？因为定位决定了企业存在的理由。实际上，大多数企业都还没有找到自己的定位，都在生产可有可无的产品、平庸的产品，能够摆在货架上顾客却找不到独特理由去买的产品。那种激动人心、鼓舞士气的力量，自然也就不存在了。

在最近（定位理论提出50周年）的特劳特官文中，定位理论4.0的特征尤为明显了，特劳特明确提出定位的终极意义，就是企业要超越商业，找到自己存在的理由。

不再局限于品类、竞争、聚焦甚至不再局限于心智、战略！

企业的增长和发展不应从内部和自身意愿出发，而是应该首先在外部找到一个独具差异的定位，围绕该定位配置资源、展开运营，才能取得最大化的经营绩效。定位的终极意义，就是企业要超越商业，找到自己存在的理由。

特劳特专家邓德隆把定位称为“企业由成本到成果的转换器”。定位提供了一种外部视角，确保企业在用户头脑中始终是清晰的，用户跟企业之间的枢纽是畅通的，只有这样，企业所有的投入和努力才能获得高效产出。

作为一门研究顾客认知与接受规律，将之运用于企业经营的社会学科，在商战的隆隆炮火声中发展成熟的定位理论所贡献的视角在于：


公司要能创造与众不同的价值，所有的技术和创新最终都是为了去创建一种差异化的顾客价值、一个用户头脑中的定位，以定位来引领企业的战略和运营，从而获得高质量、可持续的发展。

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定位理论升级的内在逻辑是外部竞争的加剧，和企业内部的认知升级。定位理论从1.0升级到4.0的过程，吸收了波特、德鲁克、奥格威的理论，应该说在内部管理、品牌呈现上，定位理论并不是最佳工具。
但是在调动外部心智能量、赢得竞争方面，定位理论更佳。4.0时代的定位理论，融合了波特的五力竞争模型和德鲁克的企业器官论，升级为一种新的战略工具。


7、四个时代的定位理论不能混淆在一起。

作为广告方法的定位理论，是可以根据竞争环境变化的。例如加多宝王老吉的凉茶之争，就变换了很多种方式，目的都是争夺凉茶代表这个心智高地。而在开拓时期，王老吉只是在诉求预防上火。

广告方法不同于品牌方法。

有人说 “二手车直卖网领导者”“凉茶领导者”“杯装奶茶开创者”等等说法只是诉求一个领导者开创者，太简单粗暴。这就是把广告方法混同于品牌方法。

从品牌方法来看，真正的核心是：二手车直卖网、预防上火的饮料和杯装奶茶的品类。每一个定位的确定，都是经过了反复思量和市场调研，就像小罐茶一出现所有人都觉得不过如此，但是在它未出现之前你就是想不到，就算想到了也不敢放手去做。

定位就是显而易见。让人一看就懂，这正是一个好的定位的明显特征。

品牌方法不同于战略方法。

特劳特说，营销之重，绝非营销部门能够承担。科特勒也认为营销不限于4P，而应该包含更大的范围。

早已提出，但是鲜为人重视的是战术与战略的关系。如果品牌方法是一个有效战术，那么企业就应该将之升级为战略，集中所有资源去推动。

战略定位理论认为，应该根据企业的外部任务重塑内部管理。凡是与外部任务无关的，都应该舍弃。

预防上火的饮料是一个品牌方法，但是只有加多宝集团把王老吉放在战略位置，在其它企业那里只是一个产品。大理石瓷砖是一个品牌方法，但是只有简一全力投入。

定位意味着聚焦，聚焦意味着舍弃。聚焦的本质是集中资源在未来，促使未来提前发生。

战略方法不同于企业存在论。

如果说3.0时代的定位理论是关注竞争多过需求的方法，那么4.0时代的定位理论是关注需求多过竞争。

前者关注品类内竞争，后者关注品类内竞争；前者的视角在确定的时代内，后者的视角关注时代的变迁；前者关注消费者的意识，后者关注消费者的潜意识；

前者关注钻机，后者关注钻孔；前者关注解决需求的工具，后者关注需求本身；前者把企业看作盈利工具，后者把企业看作社会组织；前者的拥护者是生意人，后者的信奉者是企业家。

从前一个战略方法来看，香飘飘是杯装奶茶开创者。从新一代的战略方法来看，香飘飘是奶茶需求提供者。那么香飘飘就不应该局限于杯装奶茶这个工具，而是关注所有能满足奶茶需求的工具。

我们用企业存在论看定位理论自身，定位理论也不只是为企业提供定位咨询，而是可以面向职业生涯规划，文艺创作，城市规划等等。

第三个模型的意义是，把三个产品分开。品牌战略不等于企业战略，广告方法不等于品牌方法。如果能看懂前面的内容，这个模型就不必细说了。



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