我估计每个人都有过这样的感慨，听过太多的道理，依然过不好这一生。在这个时代，我们每个人都坐拥海量的信息，我们可以随手翻阅想要的书籍，轻松查看需要的数据，但是我们的行动能力却没有像知识的传播那样得到质的飞跃。
其实每个人都有三个半径：认知半径、能力半径、行动半径，学了很多知识却不能提高能力的原因就在于没有准确识别自身的三个半径。第一个是认知半径，也就是你的信息宽度，你理解多少知识认知半径就有多大。认知半径代表了视野，所以认知半径需要尽可能大。但是认知半径不代表能力半径，比如你搞懂了期货是怎么一回事，但并不代表你就可以炒做期货了。从认知半径到能力半径的跨越，是需要实践和练习然后消化认知的，也就是从“看得见”到“够得着”。第三个半径是行动半径，你的能力半径依然不能代表行动半径，因为能力半径仅仅是跳一跳能够得着，但是行动半径要求你伸伸手就能摸到，我们工作中不可能一直在跳着去够一个目标。这就是我们读了很多书、明白了很多道理，依然无法解决问题的原因。了解了一项能力，不但表能做到，能做到也不代表你能一直在工作中施展出来。那从能力半径到行动半径的跨越需要怎么做呢？需要的是把能力变成习惯，这样才能真正的做到知行合一。
我们在大多数时候，是在依照固定的思维模式行动，只有5%的时间里，我们在用主动意识去接管大脑，也就是那个我们可以跳一跳够着目标的时候。所以想要真正的把知变为行，就必须把我们所认为正确的认知变为一种习惯，这样才能在95%的下意识瞬间做出正确的决策。

第一性原理


第一性原理曾经火于埃隆·马斯克之口，他是这么说的：我们运用第一性原理思维而不是比较思维去思考问题。我们在生活中总是倾向于比较——别人已经做过了或者正在做这件事情，我们就也去做。这样的结果是只能产生细小的迭代发展。第一性原理的思考方式是用物理学的角度看待世界的方法，也就是一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。
我给翻译一下，不要以“别人怎么做”或者“大家都这么做”为行动标准，而是要以事情的本质作为行动原则。就拿我们产品经理这个职业来说，有多少人因为别人都在画原型、写prd，就把这两件事当成了产品的边界，或者说有多少事是因为竞品做了大家觉得都得做。其实从第一性原理来看，产品经理这个工作的本质应该追溯到它诞生的目的，就是为了某个产品的销售结果。那么这么去看，产品就应该以追求最终的销售结果为目的，能力上只要是能为结果作出贡献就不应该设限。
我觉得能养成思考本质的习惯，就足以解决大部分人80%的决策难题。很多决定之所以难做，是因为考虑到了方方面面的因素又不能权衡，只要你想清楚了做一件的本质目的是什么，那么就找到了行动的指南针。做决策是很难的，每一个决策都会牵扯到方方面面的因素，如果瞻前顾后真的什么决定都不要做了。这时候就应该回归到本质，用第一性原理去想想这件事情的目的是什么？出发点是什么？那么什么重要，什么不重要就一目了然了，你的决策就有了依据。
其实想一想，我们的行业里，我们的企业里，有多少事都是因为习惯和偏见，因为既得利益者的坚持保留下来的？当我们回归本质去看，这些事情都是可以一刀砍掉的。我们自己做事的时候，也经常做着做着就偏了，就需要用最根本的目标作为参照点，随时纠正行动，质疑习惯和偏见。
所以第一性原理其实很简单，也很重要，只是要在行动之前就想明白一件事的本质是什么，目标是什么，从这个目标出发，向上一层一层决定自己的行动。

归纳-演绎法


归纳法就是从一类现象中发现规律，然后提炼出一套理论。在过去千万年间的人类社会演化中，归纳法是我们产生知识的最重要方法，牛顿从无数次实验中归纳出“牛顿三大定律”，经济学家从市场的交易现象中归纳出“供需理论”。我们几乎所有的知识，都始于归纳法建立的猜想。可是归纳法有个很严重的缺陷，归纳法只能得出猜想，无法得出定律。
《三体》有个故事：农场里有群火鸡，农场主每天中午十一点来喂食。火鸡**了一位科学家，再观察了近一年之后宣布发现了一个伟大的宇宙定律：“每天中午十一点，会有食物降临。”感恩节早晨，它向火鸡群宣布这个定律，然而那一天没有食物降临，火鸡自己变成了食物。这个故事就被用来讽刺归纳主义者，通过有限的观察，得出自以为正确的规律性结论。归纳法是从案例中发现规律，因此很容易因为案例不全面而得出片面的规律。
演绎法是应用一个现存的公理，通过逻辑推导，形成判断。三段论就是演绎法的最基本形式：猫都爱吃鱼——大前提；黑猫也是猫——小前提；所以黑猫也爱吃鱼——结论。“猫都爱吃鱼”是已经被证实的理论，“黑猫也是猫”是理论的适用范围，最后的结论就是理论的应用。
我们做的数学题就是经典的演绎法，从已知的定律和公理出发，经过若干的推导和计算，得出一个结果。我们常说理论，其实本质也是演绎法。演绎法也自然有其缺陷，比如很容易高估理论的适用范围，通过演绎法推导的结论中间可能有忽略的因素，往往还需要通过实践检验。
科学的思考方式应该是两种方法一起用，归纳法可以帮助演绎法做验证，演绎法可以帮助归纳法寻找规律的发生机制，正确归因。我们生活中大多数人的惯性思维都是使用归纳法形成认知，我们常说的经验就是归纳法的体现，却很少有人主动用演绎法检视自己的观点。我身边常能见到一些“实干家”，藐视一切纸上谈兵，只相信自己的经验，而那些自己奉为圭臬的经验可能只是一些适用范围很小的认知偏见。正确的做法是，我们从经验中得出猜想的同时，要用演绎法思考一下能这些猜想的规律能不能正确推导出现实中的结果。

具体问题具体分析


我们常会提到一个词叫智慧，但是到底什么是智慧，似乎有种说不清道不明的含义。心理学家给智慧下了个定义，就是明智的推理。这个推理不是严谨的逻辑推理，而是做出正确选择和判断的能力。有很多问题，比如买什么车，去哪里工作，做什么功能，甚至公司选择什么战略，这种选择不是有逻辑推理能力，或者掌握更多的知识就行的，需要结合当前所处环境综合判断。这种能力就是具体问题具体分析，其实就是掌握知识的边界，知道一套理论什么情况下适用，什么情况下不适用，或许有时候比掌握知识本身更重要。
这种思考方式我们每个人都至少在高中的政治课本上看到过，但真正重视且能习惯使用的人少之又少。就比如说我们身边应该都有这样的产品，竞品做什么他做什么，但是企业的情况不同，产品的属性不同，怎么可能照搬照抄呢。我甚至听过一个段子：一个产品向UI解释自己需要什么样的交互、什么样的布局，UI直接说：“直接说吧，抄哪个竞品。”问题马上就清晰了。。。虽然是段子，但反映的确实是现实。拼多多大火的时候，几乎所有的产品都在玩社交裂变，但却没有一个玩的像样的。要么是只看到其裂变玩法，却没看到拼多多背后的资金规模，给出的现金奖励。要么是真的给了奖励，却忽视了拼多多的电商属性，人家烧钱培养了用户的购物习惯，那些社交产品烧钱又能得到什么呢？最后补贴用户成了羊毛党的狂欢。当我们看向那些成功的事情，总是带着光环的，哪个产品成功了那它的功能都是对的，哪个人成功了那他说的话都是对的，哪个企业成功了那它的战略都是对的。奈飞和谷歌说自己对人才从来都用最好的条件去吸引，你说你一个创业公司学的来吗，要真是这么大手大脚的花钱怕是连活下去都是个问题。
我们总说鹅厂喜欢抄袭，可是它却总能对那些在中国水土不服的游戏做出本土化的改动，才能受那么多中国用户的欢迎。就拿王者荣耀来说，腾讯虽然不是moba类手游的开创者，但它领先当时所有的竞品绝不是完全因为其体量，它至少做到了三点当时竞品都没有做到的东西。第一是针对手机做了操作的简化，使其上手门槛低又保证了竞技体验。第二是加快了游戏节奏，移动互联网使人们的使用场景变得碎片化，动辄40分钟一局的游戏真的让玩家心理负担很重。第三是人物IP贴合中国文化，游戏内的英雄角色都来自中国传说或是历史人物，很容易让国内玩家产生亲切感。
产品其实就是在一组约束条件下选择出来的，满足用户效用的组合。理想条件下，我们肯定会选择满足用户的所有需求，但是资源永远是稀缺的，所以需要做出权衡。哪些需求能对用户提供更多的价值，哪些需求企业的提供效率要高于市场平均水平。。。这些约束条件就是市场、企业、用户、产品的属性，条件一直在变化，所以决策也需要不断变化。

系统思考


系统思考，不是割裂的、局部的、静态的思考问题，而是关联的、整体的、动态的审视问题。在我之前的文章里有详细的介绍。
割裂、局部、静态对应的是我们常人思考的几个漏洞。首先过去几百年里，我们习惯了用拆解问题的方式思考问题，但这种做法也破坏了问题本身，因为局部之间的连接可能决定了问题的属性。就像研究一头大象，如果要把大象分解开来去看，然后再把对局部的研究结果拼凑在一起，我们甚至无法得出这是一头大象的结论。
再有就是线性思维，就是简单明了的因果关系：既然有一个结果B，那就一定是由原因A造成的，只要解决了这个原因A就解决了问题。事实上我们所认为的问题可能只是一个症状，最终的问题是由很多症状导致的。与之相对的就是系统思维，它可以帮我们抽丝剥茧、缕清楚要素间盘根错节的关系，找到那个真正的病因。
最后是静态思维，就是说我们对问题的思考常常只是针对当下这一瞬间的，不会去考虑随着时间流逝条件会有哪些变暖，原本的方案还适不适用。这是因为人类的大脑，只对空间结构比较敏感，对时间结构不敏感。
系统思考是一种深度思考的方式，对使用者有很高的要求。因为这不光是一种技能，在实际使用时，还需要使用者对所分析的领域有深入的了解。才有可能做到站到足够的高度俯瞰全局，洞察地足够深入发现细节。

模型思维


模型，就是经验的抽象集合。我们平时听到的公式、定理，本质上都是模型。模型有什么用呢？现实世界的任何系统都是复杂的，而其中大部分属性可能对问题的解决没有太大帮助，模型就是洞察一类事物，然后透过表象，抽象出本质。换句话说，总结模型的过程就是把一类事情的经验总结成规律，然后再把规律中的本质特征抽象出来，固化为模型。这样在你以后碰到类似的问题时，就能把问题代入模型，快速且准确的看穿问题的本质，所以模型就是洞察力的体现。
查理芒格说：“思维模型就是你大脑中作决策的工具箱。你的模型越多，你就能做出更准确的决策。“
我随着不同的工作环境，越来越深刻地认识到不同产品之间的差距。其实在一般问题的处理上，只要给予足够的时间，认真的产品都能做到良好的程度。可问题是这个世界的一般规律就是，任何资源都是稀缺的，在工作中时间一样是个稀缺资源，而且很稀缺。厉害的人一方面是体现在对战略问题的规划上，也就是他能看到你看不到的高度；另一方面就是多线程工作的能力，也就是他能用更快的速度同时进行多项工作。
那么这个多线程的能力从哪来，其实就是一种模型思维。你能把遇到的问题，套用进积累的模型中，用更快的速度而且高质量的解决问题。那么模型从哪来，就是从以往的实践或学习中，不断总结推演出来的。所谓经验，就是这样高质量模型的积累，而不是工作年龄的增长。

返璞归真


这是我自己的叫法，准确来说不是一种思维方式，更像是一种态度和性格。很多时候我们所认为的笨办法，可能是最聪明的；我们自以为聪明的做法，恰恰是最愚蠢的。所以我叫它返璞归真，意思是回归本心，不要自以为是，而要去做那些真正聪明的事：
  1. 勇于承认自己不知道。这一点很难做到，因为我们每个人不知道的东西太多了，如果总是承认我们不知道很容易产生一种失控感和挫败感。所以人们总是倾向于高估自己已有的知识，低估未知的领域。经常用一些生搬硬套的解释来理解我们不知道的东西，从而产生一种掌握之中的良好感。但是一旦我们用这种方式装懂，很可能就真的以为自己懂了，不会再去深究问题，就与真相擦肩而过。所以勇于承认不知道，是一种直面内心的勇气和探索未知的决心，更是一种智慧。
  1. 不要预设想法。我见过很多人，都喜欢在了解问题之前预设立场，尤其是在用户调研的时候。一旦你预设了想法，你所得到的信息就会失真了，你所关注的重点都变成了与你预设立场相同的信息，最后和真相渐行渐远。慢慢地，你的大脑就像是一个不能体察民心的昏君，你的眼睛和耳朵都变成了助纣为虐的奸臣，专门摄入那些你想看到的信息。
  1. 大处着眼、小处着手。很多人都想一下子办成大事，或者一下子搞定事情的关键，觉得小事没有成就感。如果能做到固然好，可是很多时候问题都无从下手，亦或者我们的能力还不够。这时候就应该放下这种好高骛远的傲慢，从小处开始做起，这种小事可以积累起信心，让接下来的事越来越顺利。目标可以远大，但事情必须从点滴积累。
这几条都不是什么深奥的道理，可却比那些深奥的原理更加难以做到。因为这几个简单的道理不难以理解，却需要对抗我们的本性才能践行。性格非常难以改变，所以难的事情才是壁垒。知太容易了，每个人都说自己不怕辛苦，但如果只是找一个安静的地方读上几本书，就想比别人更优秀，这何尝不是天真呢。要记住，你比别人更优秀只有一个原因，你愿忍受别人不愿意忍受的痛苦。

最后，引用《师说》与各位同学共勉：”古之圣人，其出人也远矣，犹且从师而问焉；今之众人，其下圣人也亦远矣，而耻学于师。是故圣益圣，愚益愚。圣人之所以为圣，愚人之所以为愚，其皆出于此乎？“”巫医乐师百工之人，不耻相师。士大夫之族，曰师曰弟子云者，则群聚而笑之。问之，则曰：“彼与彼年相若也，道相似也。位卑则足羞，官盛则近谀。“
2020是混沌的一年，我知道很多人和我一样受到了很多冲击，但是混沌意味着改变。2021是一个新开始，知行合一、孜孜以求，与同学们共勉。2021，产品经理们走在探索真理的道路上！
声明：本站所有文章，如无特殊说明或标注，均为本站原创发布。任何个人或组织，在未征得本站同意时，禁止复制、盗用、采集、发布本站内容到任何网站、书籍等各类媒体平台。如若本站内容侵犯了原著者的合法权益，可联系我们进行处理。