1、新品牌的机会不在领先者的市场里。

“不同胜过更好” 固然是一个很有启发性的思路，但是换个角度看又是很无奈的痛苦：肥肉全是领先者的，后来者只能从领先者的牙缝里找机会。

用两分法的思维模型分析，美团首先没有在实物电商的肥肉里寻找机会，因为那是阿里的市场。

即使在千团大战中所有团购网站都挤进了这块肥肉市场，美团依然保持着战略定力。

分一刀看，生活服务类电商是携程、去哪儿的市场，这是个脏活累活，也是阿里看不上的肉。

再分一刀看，还有本地生活服务类市场。这是携程看不上或者没想到的肥肉，被美团选为根据地。

沿着这个思路也可以分析哈弗汽车、农夫山泉、大角鹿耐磨瓷砖、诺贝尔高端瓷砖的根据地市场。新品牌的机会，总是来自领先者的市场边缘，这个机会常常体现为领先者想不到、看不上、做不到的市场机会上。

据此我们总结为竞争三角。

2、想不到。
杰克·特劳特推荐过一本书《我怎么没想到》。思维天然带有盲点，所谓当局者迷，很多机会一说出来恍然大悟，但是想不到就是想不到。

领先者想不到的机会，就是新品牌的战略根据地。
最典型的案例，就是娃哈哈模范过的产品，都是娃哈哈想不到的。有时候从外形上很难分辨出来有何不同，娃哈哈甚至懒得设计一个新包装。


IBM曾经认为全世界最多需要1000台电脑，他们觉得电脑只有政府、银行、大企业、科研机构需要。
一个人的行为不可能超出他的认知边界，一个企业也是如此。IBM的想不到个人电脑市场的可能，顺手把这个机会给了IBM一个独立董事的儿子，这个小伙子由此建立了微软。

类似的事件一再发生，微软错过了搜索，成就了谷歌；谷歌错过了社交媒体，成就了脸书；脸书险些错过推特，花了大价钱收购过来。

方便面市场曾出现过一个昙花一现的现象级品牌：五谷道场。定位非油炸、更健康。这也是传统方便面品牌没想到的，但是五谷道场高调得太早了，被传统方便面品牌联合绞杀。

这也说明，如果你发现了一个领先者想不到的机会，先不要到处声张。不要像领导者那样行动。

应该学乔布斯当年的做法。



2、看不上。

乔布斯1997年回到苹果公司，做的第一个产品是彩壳电脑，虽然吸引眼球但是并没有对惠普、康柏、微软、宏基造成威胁。

所有人都盯着乔布斯的时候，2001年发布了iPod，一个小小的音乐播放器。这个产品根本没有引起竞争对手的重视，在美国人眼里音乐播放器是亚洲公司的玩具。

但是当iPod卖了一亿部，消灭了所有同类品牌的时候，加上通话功能就成了传统手机的噩梦：iPhone。

iPhone是竞争对手想不到的，诺基亚在看到智能手机的时候觉得它待机慢、画面差，根本不是自己的威胁，柯达对自己研发的数码相机技术也是同样态度。

iPod是竞争对手看不上的。但是乔布斯就是靠着iPod测试了技术、市场、管理，加上通话功能后推出了iPhone。

定位理论认为，领导者打防御战，市场第二打进攻战，其他人应该打侧翼战和游击战。而侧翼战和游击战的特征就是，要悄悄地进行。

领导者想不到，是没看到新的机会，而看不上，是看到了新的机会却主动放弃。
如果当初IBM能看到个人电脑的市场，也就没有微**。阿里巴巴当年也没有看上本地生活服务类市场，因而成就了美团。

江小白开创的小瓶酒品类，也是酒业巨头们没有看上的市场。



3、做不到。


在理解定位的35个思维模型一文（点击图片可查看）中，这个模型可以作为 “做不到” 的图解。

如果企业是圆A，竞争对手是圆C，二者交合的位置B就是竞争对手做不到的区域。他体现为竞争对手的固有弱点。

关于固有弱点，我们说得太多了。这里重点说一下误区：A-B区域，和C-B区域。

A–B区域的误区是企业停留在自己的优势中，如茶叶品牌常常觉得自己获奖、有机认证、产地直供是优势，而想不到竞争对手也有，甚至做得更好。如白酒品牌认为自己历史传承悠久、有窖藏老酒，却想不到竞争对手历史更久。

C–B区域的误区，是没有在竞争对手的固有弱点上寻找机会。还拿茶叶品牌举例，如果你认为小罐茶的弱点是贵、奢、费，想以此分割小罐茶的市场的话，也是没有机会的。

因为那不是小罐茶的固有弱点，甚至不是弱点。百事可乐曾经在价格、容量上发起对可口可乐的进攻，都被击退。因为你降价，可口可乐也可以降价，你大容量，可口可乐也可以大容量。



4、竞争三角不能单独使用。

如果你具备一点想象力，会发现固有弱点思维模型和外部思维模型相加，就是定位三叶草。


竞争三角是二分法模型的辅助，二分法模型又要从属于定位三叶草模型。我们认为定位理论是一个体系，如果不能系统理解定位理论就会陷入为聚焦而聚焦，把企业定位与品牌定位混为一谈的困境。


总之，我们认为新品牌的机会来自现有市场的切割，存在于市场领导者想不到、看不上、做不到的机会中，我们总结为竞争三角。


竞争三角不能单独使用，要放在定位理论体系中看。



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