一个新的品牌，尤其是 3 亿 GMV 以下的品牌，如何根据产品特征选择渠道从而实现深度绑定？又如何制定科学合理的定价体系与利益分割？

做一个“真想卖”的品牌，而不是服务某一种风口，想卖不想卖，是骗不过渠道的。

互联网产品、渠道友好型产品、营销主导型产品如何通过自身产品特征、定位选择合适的渠道思路。

这篇文章是来自群响会员董毅然，麦极联合创始人的分享，

他将通过自己的经验，一步步为大家拆解如何如何让产品和销售渠道利益绑定卖爆。

期待对各位有所帮助，信息量很大很干，请注意收藏转发给同事。

文章架构

一、产品研发的初心和产品力

1.目前新产品开发中常见的问题

2.产品“能卖”的原因

二、渠道模型的选择与优化

1.互联网思维的消费品

2.渠道友好型产品

3.营销主导型产品

三、品牌和渠道商之间的利益绑定如何实现

1.如何选渠道商

2.如何进行利润分割

四、如何与渠道深度绑定

1.传统模式

2.营销对赌模式

3.入股参股

这篇文章主要是探讨一下新品牌，尤其是销售额在 3 个亿以下时，如何更好的处理与渠道的关系。

01 产品研发的初心和产品力

1、目前新产品开发中常见的问题

“如何让产品和销售渠道利益绑定卖爆”，受欢迎本质上来讲是“能卖“，最核心的在于产品，而不在于渠道。
现在找到我们的新品牌也不少，有的品牌，个人感觉不是“真正”想卖货，在没有过程的前提下，就希望能拿到结果。
看具体表现是，不从具体需求出发，只从赛道热度出发。
其实真正能卖的产品往往不是你选定了赛道，拍脑袋说，说我要参与，去开发一个什么东西，这个东西就在竞争中跑出来了。
现在我遇到的基本是三种情况，第一种，是服务于某一个赛道，觉得只要够大够长有容量，就能赚钱。
第二种，就是寄托了某种情感，产品是自己理念和愿望的表达。
第三个，比较正面的，就是洞察用户需求之后，针对痛点的化解而提出的产品方案。
第一种前面说过了，解释一下第二种，主要说的是一些设计师独立品牌的现状，设计师是比较自恋的群体，
这里没什么贬义，自恋也是设计师想做好产品，人格上重要组成部分。
不过设计师自己开发出的东西，产品逻辑时常存在一些问题，需求也没有跟用户充分沟通，没有做好市场调研，自我期待比较高，
最后的产品就不那么接地气，这类品牌渠道商遇到都是比较慎重的。
而第三种，是目前所有有渠道和消费者热度的产品共同的特征。

2、产品“能卖”的原因

第一、从内在的角度来分析是“采用更有效的方式来满足客户的需求”

听起来比较简单，其实做到并不容易。广东厂商圈有一个非常有名的行业黑话叫“微创新”。
就是说，不用总是憋着做出一个无可比拟的“颠覆性”的东西，而是只要对一个功能做出小小的改进，真实改善用户的体验，如果能做到这一点，渠道就很欢迎。
举例：
1.有绝对成本优势的产品
小米的生态，大家都有所了解，比如说像移动电源、电动牙刷、耳机、电热水壶等等，在市场同类同品质的产品中，成本有绝对优势的产品。
2.是品质有绝对优势的产品
像 Sony 超大屏 OLED 电视，他做的比别人都好，行业领先，不说贵贱，从视觉体验的角度，肯定是更高效的满足。
3.是实用功能具有新突破的产品
主要体现在设计创新上，一个生活场景中创造出完全不同的体验，这种产品往往是从无到有，从 0 到 1 的。
举一个例子，55 度杯，可能在座有的人会有印象，就是把开水倒进杯子，一分钟左右就变成 55 度，可以直接入口的水温，它是完全定义了一个新的功能。
作为渠道商去选择一个品牌合作，基本就是上面三个维度来衡量，当然，好的产品，不能只有成本优势，需要有一个基本的品质水平。
同理，在任何一个市场表现优异的产品中，可能都同时具备三点，或者其中二点一点，这三点并不是平衡的，但是不平衡中它总有一点是很突出的。
什么都没有，必然跑不出来，我们看重的是它最突出的一点，所以我提出的是“突出重围”。

第二、从“外在”的角度分析

所谓外在，就是品牌营销定位的软性内容，这种东西是品牌输出的，是品牌力的一部分，渠道商没法帮助做，谁强就跟谁。

渠道是比较喜欢有标签和技术优势的产品，他们比较能说清楚，大家也会有感觉，有很多产品没有办法很准确的去描述，属于大路货，推广起来相当麻烦。

能不能一句话把这个产品描述清楚？或者人人都有类似产品，你能否被人记住？如果不能，渠道商也不想做。因为他懒，和平台沟通太累了。

像唐总的叮叮懒人菜，是容易”标签化”的产品，去任何一个平台做推荐，马上能把产品讲清楚，沟通效率就高很多，自然也渠道欢迎。

我们说的渠道方对“标签化”的感知，背后其实是渠道对于品牌营销力的基本判断。
作为品牌方，是否为产品的营销和定位做过什么努力？有很多品牌其实什么都没做过，尤其是比较早期的新品牌，渠道自然也不敢轻易介入，怕吃力不讨好。

02 渠道模型的选择与优化

现在很多主流品牌，尤其是新品牌肯定要找渠道商，要有体系的搭建销售渠道，所以基本思路需要先建立起来。
很多品牌选择渠道的思路，跟它产品本身的特征都不能对应起来。
所谓“一把钥匙开一把锁”，哪种类型的产品，对应哪种类型的渠道策略，自己要想清楚，如果产品特征和主要策略选错了，一定卖不好，这是基本逻辑决定的。

1、互联网思维的消费品

比如说小米模式开发的一些爆品，去中间商化，类似的还有天猫精灵这样的产品，
本质上来讲平台方开发它准备去卖的时候，不太考虑渠道商的空间和利益，完全是流量思维，全网推广，直达消费者。
这些产品，分销类渠道在它产品销售大盘中比例非常小。
如果大家现在自己做产品，想参考小米的生态逻辑上市销售，我建议自己建团队来干。
因为也没有什么太大的空间去做渠道，品牌直接来做主流电商平台，京东自营、天猫官旗等等。
不用太多考虑几级分销，在一些特殊的渠道和通路，对特定的托盘商做一些政策扶持就好。

2、渠道友好型产品

这是比较传统的模式，产品成本一般在建议零售价的 1/3 左右，国内很多设计附加值高，有技术含量的品牌，都是用这种定价模式。
比如我们合作的科大讯飞，品牌给各级渠道商有一个合理空间，无论是线下经销商，天猫旗舰店运营商，自媒体社群经销商，大家都有比较舒适的空间。
在这种情况下有什么好处？集中精力做好产品就 OK 了，毛利空间足以吸引那些最优秀的团队来完成销售变现。
在任何细分流通领域里，都有手握一定的资源的牛 B 人帮你干活，真没有必要下场自己去干，起码在某个阶段没有必要。

3、营销主导型产品

这里面形态比较复杂，现在主流一点的，通俗说可以叫“付费流量玩家”，产品具备一定的毛利空间，但是又没有那么大。
通过方法论的不停迭代，流量投放优化后的产出，高于传统渠道商的产出。
曾经是小米生态链的厂牌，后来变身新国货消费领域的新锐品牌的，很多都是这种玩法的高手。
它们具体怎么玩？简单说，在营销资本的推动之下，全网种草+直播，抖音上抖音官旗收割，抖音之外全部导入天猫官旗收割。
主要的渠道都在线上，季度的营销费用都是大几千万或者过亿。
这种品牌的渠道商，基本是资金托盘+商务外包的角色，收益在于品牌影响力溢出的红利，存在感很差，他们对品牌帮助也没那么大，算是填充长尾而已。
这时候，渠道自然对毛利也没有太高的期待。容易达成合作。

03 品牌和渠道商之间的利益绑定如何实现

1、如何选渠道商

渠道商对于行业赛道与产品前景的认知最好与出品方一致，这是很关键的。

第一、新赛道是热钱扎堆的地方

你希望他干的，应该是他期待的，你愿意给钱给枪，让他干脏活累活，他却投机观察，坐等收割。
双方完全不在一个频道上，一定做不好。
一些行业赛道上的头部，本身是小而美的思路去发展，比如像我们合作的猫王收音机，
是一个坚持长期主义的公司，重品质、重调性，有良好的品控和渠道管理，不守规矩马上处理。
如果某个渠道商入局时，只想低价切别人，干一票就跑，双方就会出问题。

第二、价值观与出品方一致

品牌发展越快，跟渠道商的冲突有可能越剧烈，因为利益不停的重新分配。
这是经济规律导致的，渠道商的价值观如果和品牌方创始人天差地别，很多事没法沟通，最后就是一拍两散。
最后一个是行事做派与出品方相似，也不多讲了。展开聊是日常沟通层面双方如何打交道。
跨国公司的上下游很多也是跨国公司，大国企的上下游也是大国企，抛开对等之类的原因，你看看他们日常或酒桌上的做派也能领会一二。

2、如何进行利润分割

第一、要留合理的利润空间

举个例子，高单价高附加值的产品，经销商毛利率不一定绝对高，但是毛利值要够。
而换成几十块钱的产品或者是百元左右的产品，毛利率一定要够！
比如毛利率 10%，听着也算合理，但是没有规模效应之前，渠道商是没法承担人力成本和运营成本的。
大家作为品牌方，不要去以所谓的折扣比例来思考利润空间，而是要以利润空间的净值和渠道商的固定投入来权衡和思考这个问题。

第二、对照行业惯例的分配

新消费赛道的朋友，很多都是跨界过来的，大家切记，不要把自己之前的行业标准完全套到另一个行业，这是不行的。
一个渠道友好型产品的渠道策略规划，每个环节留多少钱有相对客观的标准在，大家在正确方法论的指导下，做好调研就可以了。

04 如何与渠道深度绑定

1、传统模式

逐级的利润差额 + 返点，现在消费品这个领域，很少规划三级的渠道分销体系了。
一般是品牌方、综合服务商（渠道商的升级版），平台方或是能帮你直接 to C 的人。

2、营销对赌模式

这个模式现在越来越主流，品牌方把营销费用交给综合服务商，服务商做种草，做品宣，做投流，做商务，对结果负责。
服务商操盘，利润分两部分，第一部分是传统的批零差价，收益大不大，看渠道容量，第二部分是营销推广达标之后的返点。
举个例子，A 品牌一个月给服务商费用 50 万，全年总费用 600 万。
要求保 20 万台的销量，年底达标 20 万台，每一台会有 10 元的全网销售返利，不达标，颗粒无收。
这里说的销售量是全渠道的，因为 50 万的营销费是做全网的营销，可能在不同地方收割，哪里收都是品牌收。
如果一个新品牌，品牌力不够，某个单品产品力很强，可以尝试选择一个优秀的服务商去做。
这样花出去的营销费用都是奔着实际效果去的，如果全网销量达标了，给到营销结果的提成也是合理的。
品牌发展到一定程度，它的市场部门将会具备运营能力，这种模式会弱化，也是正常的发展规律。

3、入股参股

品牌创始人遇到一个非常能卖货的人才，自己做的品牌还在早期阶段，想让他成为核心，又觉得时机不对，无法直接把股份分他。
这时候很多人会成立一个销售公司，把自己的产品卖给这个公司。
这个非常能卖货的人就以合伙人的身份来参与这个项目，在销售公司中控股或者占一个不小的比例。
这个方式建议大家谨慎一些，如果对人没有长期接触，缺少能力和人品的准确判断，各种问题马上就来，刚才说到最好是两级分销。
你把产品卖给你的销售公司，销售公司又卖给综合服务商，综合服务商又提供给平台，已经把两级分销变成了三级，凭空多了一级。
而且，要把多少利润留给销售服务公司，也是一个非常复杂的数学题，在实际操盘之前，没有办法评估销售服务公司在整个三级分销中的价值贡献度。
如果费用留少了，销售公司没有动力去做了，如果分的多了，二级、三级的平台就没有利润，无法有效驱动渠道，两者都会引发产品推广效率的问题。

总结

和渠道绑定的基点既不是人情，也不是利润空间大小，本质上还是产品力。

产品力是个宏观概念，既包含品牌力，也包含产品功能实现层面解决现实问题的能力。

真正的好产品，要符合产品开发的需求满足逻辑，而不是看什么热做什么，在这个前提下，继续谈下去才有意义。

产品形态一旦确定后，你需要的就是根据这个形态去选择匹配的渠道策略，别人有效不一定适合你，切勿照搬一些成功案例，

比如别人是微商模式，分级消化，你毛利空间没有，哪怕自己再优秀，也走不出他的路来，思考成功的土壤是不是你也具备，是非常重要的。

当产品形态符合你的渠道模型时，你会发现事情整体走的会比较顺，问题是局部的，大部分投入回报机制是正面的。

如果你发现的一些引导机制和利益分享模式，渠道反馈无感，首先思考渠道模型匹配是不是除了问题。

最后，要敢于分钱，财散人聚的道理不但要知道，还要做到。

尤其是新品牌，不要总想渠道赚得多，还是你赚得多，要思考你的产品在这个阶段要达到什么目的。

只要实现经营目标，你完全不用介意，为你出血流汗的人，是不是拿走了大头。

从均值回归的角度，利润分配，是一个逐步趋近合理的过程，如果你的产品足够优秀，未来你会和渠道找到利益分配的黄金分割点。

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