少楠最近说我给他导流帮了一些忙，非要送礼物。到货了发现，是得到总编、知名记者李翔采访实录的一套订阅书籍。这套书的第一本，就是采访链家及贝壳的创始人左晖。拿到后，在某次飞机出行中读罢，有很多感触和思考。
在分享读书笔记之前，先说几句。
读这类非虚构的书，要能有所收获，最重要还是结合自己亲身经历——有没有遇到过的案例？有没有类似的经验？尤其是自己也曾经有过犹豫、做过选择，对比别人的思考和决策，就会更加深感悟。
很多人读讲产品和业务的书（包括过去我自己），都习惯只读字面意思。看到一个理论就点点头，碰到一个道理就划划线。实则并不知道它们在自己真正遇到问题时该如何使用。真正有效，还是要对比自己过去。知行不合一，都是白学。
现在市面流行的「知识传播」往往都有这样问题，讲大道理、说大词汇、评大产品。很容易陷入虚假的学习感中。因此我只将我自己有体感、有切身体会的部分，结合个人的观察和思考分享出来，希望给你启发。
1 关注自己、有自我认知
左晖不喜欢总提竞争，他认为竞争思维是低效的：
你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强。第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。我觉得我们行业有各种各样的「打XX办」出来，你看到哪个成功了呢？大家很多时候是以一种很低效的思维方式思考，又很习惯麻痹自己，也麻痹团队。
2020 年 9 月，阿里开了一场天猫好房发布会，声势浩大。李翔就问左晖是否了解，左晖说并没有特别关注。
后面聊到一个话题：
左晖：现在我们还没有对手。
李翔：阿里不是对手吗？
左晖：先把真房源做出来再看。我们更愿意看他做了什么。你说你要做什么，我天天听这个干什么？没完没了。
这涉及到左晖做事情的核心理念，依然是关注用户和业务，一个是通过解决用户问题创造用户价值，一个是通过解决组织问题创造企业价值。我看的是纸质书，不能方便地统计「用户」和「消费者」出现的频次，但印象中非常多。跟张小龙演讲的风格类似，更多讲用户和业务问题，不是罗列 GMV 数字或者说抽象的词汇。
他很少提某某公司做的如何，我们在哪里更好。也很少提某某公司给了我们很大压力等等。
这个理念左晖自己也做了总结：
大多数人在关键事情上的判断都是错的，都是把别人的事情当成自己的事情。对我们来说，核心在于我们自己怎么样。
「把别人的事情当成自己的事情」。太多企业认为商业天然就是竞争、就是打仗。董事长**去竞争对手的公司拍照片、合伙人给创始人在药里下毒…… 都是很莫名其妙的电视剧剧情。不关注用户和业务，南辕北辙。
现在市面上颇有些产品经理，对微信、淘宝、新零售和区块链了如指掌，提到自己的产品和用户，就一问三不知，更是莫名其妙了。
这也不仅是企业的问题。个人成长也经常遇到这种问题。如果天天操心别人面临的决策和选择，酷爱点评别人的判断，自己的事情往往就容易忽视，也很容易被对别人自以为是的判断影响。共勉。
对于「我们自己怎么样」，左晖也在另一个判断里体现了出来。他不 care 贝壳的股价浮动，在于他认为这都是投资者的非理性行为。真正自己公司水平如何、价值怎样，他自己心里是清楚的：
李翔：你们这个市场有一段时间我感觉几家公司是差不多的。突然一下子，链家就有点压倒性胜出了。
左晖：大家总是这么来看，我其实没什么感觉。就像外人看小孩似的，过两天一看，长得都这么高了。我们没有感觉，会觉得自己是比较线性的。其实我们是 10 的时候，大家觉得我们是 1 。而我们现在是 100，别人觉得我们是 1000。我们内部经常在说这个事情，我们其实是被高估了。
最后还要补充一点，用户思维、产品思维要大于竞争思维，但也不能完全忽视竞争环境。例如在激烈竞争的市场里，获客成本或供给成本无限拉高，就要衡量中短期的投入能力；在合理健康的竞争市场里，有对手的压力，公司的组织效率也会受到正向反馈。
2 看核心逻辑，看事情本质
左晖喜欢更高层面看问题，同时也喜欢看很具体的问题、解决具体的问题。这两者看似是两个视角，其实都是爱看本质。
左晖选择做房产，是一早就决策好的：
李翔问：你第一次创业选择的是保险，第二次是房产。这两个行业有什么共同点？
左晖答：逻辑就是大。我自己没有上升到理论，前一段时间看黑石那个老兄的书，她就说要做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。
这段话让我想起昨天看张小龙连麦潘乱的直播提到，他不觉得自己就是国内最厉害的产品经理，因为产品经理并不是按照「用户量」来衡量的。若是有一个做咖啡杯特别牛逼的人，设计得很好，他比不上，那对方也是个很厉害的产品经理。
这就关乎每个人的价值实现的观念了。若是自己对用户量、对影响世界的程度有追求的产品经理，那一定要选择足够「大」的事情；若是只寻求自己产品设计的出色、创造产品价值，不在意用户量，那就有很多规模不大的事情也可以选择，也可以获得他人的认可。你不可能既选择了一个小的事情，但想要跟微信产品经理一样影响亿万的用户。
这也是我之前自由职业期间在选择方向时犹豫的缘故。我自知能在某几个领域做一些产品出来，但客观现实是这些事情不够「大」，哪怕在物质收益上都颇为局限，那就不要选择。
对于政府和舆论的风向是否影响贝壳的业务，左晖也是从较本质的维度看待的：
李翔：今年很明显能感觉到，大平台都遇到了很大的反弹，无论是来自政府的还是舆论的。
左晖：我们一定会遇到。这里的一个核心原因在于，我们认识到我们成长的本质是什么——贝壳起码在交易平台里面成长的本质是「房住不炒」。所谓房住不炒，主要是稳定。每个人都不接受波动。这件事情上国家所希望的。是大众所希望的。消费者所希望的。我们成长的本质跟这个是吻合的，这样我们就能做很多事。
这种本质理解的方式可以运用在很多地方。比如，之前官媒出现批评社区团购的声音后，舆论都纷纷认为这个行业要受剧烈影响，甚至几个公司立马会退出市场。
其实社区团购解决的核心问题是供应链效率问题，从这个层面说，跟国计民生息息相关，如「菜篮子工程」。一旦效率成本有长足优化，对解决贫困问题、许多地区蔬菜供应短缺问题、农产品质量问题都有帮助。这点政府是期待企业协同的。
而在另外关乎 toC 的环节，恶意竞争下对商超和菜市场的剧烈负面影响，也同样是政府关心的。结果就是，政府出台指导方案，要求更多在价格和商品管控层面提高要求，但没有否认在供应链方面的价值。符合大的价值逻辑，行业依然是要发展下去的。
3 说具体问题，不形式主义
媒体喜欢渲染「关键阶段」。不少公司的 PR 也喜欢讲述自己的历史路径。这会让故事变得有可看性、很有传奇色彩。不过左晖不是很喜欢这样的形式主义。他认为企业的发展必然是线性的：
李翔：我记得你之前还跟我讲过一个说法，你们内部每三年战略都会有一个大的变化，比如 2007 年是数据库，就是楼盘字典，2011 年是线上真房源，2014 年开始建全国网络，2017 年做平台。
左晖：一直都是总结出来的，不是刻意三年想干点什么事，而是回头一看是这么过来的。我想这样一个周期也有它的合理性，每一件事情都需要一个过程，但不是有意而为之的。
关键阶段或者重要历史时刻这样的总结，很容易让我们认为，做产品或者做业务都是一剑封喉或者破釜沉舟的方式。甚至有时候会谋求一些捷径。比如哪个创业公司成功的原因，在于创始人某天做了一件什么样的事情。比如抖音的成功就是因为用了单列流。这样的毒鸡汤很容易误导局外人。
关于这点，他认为是我们所受历史教育的锅：
我最近在看《剑桥中国史》，发现我们学历史全都学的是断代史，一个阶段一个阶段的历史。但我们不太追究历史背后的线。所以大家往往问，你们在整个发展过程中大概经历了几个关键的阶段、有什么关键的节点。每次碰到这种问题，我都很无助。我的认识里，公司发展是比较代数曲线过来的状况，是比较平滑的状况。
左晖看问题看本质也体现在不喜欢大的词汇、不喜欢形式上的东西。比如关于开会的形式：
李翔：亚马逊开会要交文档，不能用 PPT。你们有这样的工具方法吗？
左晖：我觉得这些都是形式。我们的 PPT 都是字，并且字很少，主要是靠自己讲。表达很重要，语言非常重要。
还有媒体经常用来渲染对立和戏剧性的「线上打线下」、「线下打线上」：
李翔：马化腾参观完当时的链家，投了你们，说你们是传统中介打败互联网。后来就有记者问你，你说你们不能扛线下打败线上的大旗。
左晖：对，我觉得这算是一个定义。但我们不太想到到底是线下打败线上，还是线上打败线下。做任何垂类，线上和线下都非常重要。只不过我觉得线上的人获得线下的能力比线下的人获得线上的能力要更容易。
另外就是阿里常用的「操作系统」和「基础设施」，左晖也有自己的理解：
李翔：你在采访里经常讲操作系统、基础设施，这其实也是阿里巴巴经常讲的东西。
左晖：我们处在一个商业大变革的时代，传统产业都还没怎么发展好，又要面对着互联网、AI、移动等各种各样的状况，所以今天就是一个新的组织不断诞生的年代。前 20 年和后 20 年都是这样。塑造这种新的组织就给你提供了很多机会，你有机会对商业做一些根本性的改造。这些根本性的改造可能在工科的人眼里面，无非就是这样一些词汇而已。还能有什么词可以互用的？
这几段左晖都是在试图解释概念背后真实的思考逻辑。过去，互联网企业比起国企外企一直是简洁沟通、敏捷执行的组织，如今不同了，某些大厂也迅速国企化，内部的词汇变多，组织效率未见进步，人人都在聊大词儿，没人谈真正的问题和解法。在 35 期《三五环》我也会跟朋友们聊到这个话题，届时可以收听。
说到解决具体问题，有个片段我印象也颇深：
北京、上海我们各有 250 万套住宅处于效能不高的状况，平均楼龄都在 30 年以上。我们有一个电梯厂，专门做浅坑技术的电梯。老旧小区的管网离地面太近。而浅坑电梯可以做到电梯下去以后，不到 30 厘米的坑就能解决。
左晖能说到这么细节，说明至少他是关心很多具体问题的。
另外，对某些看似不合理的事情，比如为什么贝壳的流量源于线下，还要总打广告。左晖的思考也是清晰的。
左晖：我们虽然不在乎流量，但是大家比较在乎。我们不在乎广告，但是大家比较在乎。
李翔：广告相当于打给平台上的公司看的。
左晖：对，给大家信心，但是当时这个信心又很重要。
在 2008 年，左晖引入了 IBM 的团队来帮助解决问题。这样外部类似咨询的方式来解决自己的业务问题，结果可想而知。左晖非常实在，说明了这一点：
左晖：我们跟 IBM 2007 年就开始接触了，他们 2008 年就进来了。基本上把赚的钱都给他们了。
李翔：理论上很多公司会认为完全凭自己的聪明智慧能解决。
左晖：对，我们还好，觉得还需要人帮忙，虽热看起来没帮上什么大忙。（挖人）是蛮大的收获。
4 量化思维
作为工科生，左晖明显有习惯量化的思维方式。在访谈中，他都是对数字信手拈来的。以下是五个片段：
（贝壳有）三个目标。第一个是行业的效率水平。行业店面年度 GTV（总交易额）的 base line，是 5000 万/年，middle line 是 1 亿/年，我们希望大家达到温饱线。第二个是行业总体的 NPS 值能到 30% 左右。现在可能都是负的吧。第三个是经纪人的平均从业时间。现在可能大概只有六七个月，我们希望能够到 30 个月左右。
我们内部有一个要求，IM 的即时响应率要达到 24 秒的标准。
整个装修家居产业大约是 4 万亿的市场，大概 90% 发生在交易环节，只有 10% 发生在持有环节。
我们内部管控的核心指标叫做「单边比」，一张单子有多少边。「边」是我们的一个量词，一个边就代表一个人，一个参与到交易里的人。我们北京做的单边比大概在 6，就是一张单子会有 6 个经纪人参与到里面。
我们现在一笔成交背后是大概 1.2 万个 PV。就是在我们的 APP 和网站上，消费者浏览过 1.2 万次之后，才会有一笔交易。行业平均水平是 3000 PV 对一个交易。这意味着两件事，一个是链家培养或者聚集了第一批房地产互联网用户。第二个意味着我们生产了第一批可供消费对房地产数据。我们现在基于一套房子的数据规模张 50M 左右，我估计过不了几年，规模大概会达到 1G，整体数据规模可能会从 1000TB 达到 1000PB。到那时候，我估计可能会是 3 万个 PV 转化成一个线下交易。
这个思维不止是要记住这些数字、会应用这些数字。更重要的是，要把很具象的事物抽象成数字，量化现实世界中不太可控的要素。这种数据思维在涉及线下业务的产品中，至关重要。因为线上的产品往往很容易量化价值，用户的行为数据都事无巨细摆在面前。线下的业务则变得复杂：什么是好的中介？怎么评价组织的效率？坏的目标一定会带来坏的结果。
5 旁观者心态
跟常见的雷厉风行的老板不同，左晖说自己更多是以客体的角色来看待自己和公司的关系。现在他创始的几个公司，都有自己的实际负责人，他也没有「入局太深」：
在组织面前，我好像永远是一个客体。我不会非常想要把我的意志在这个组织里实现或者怎么样，不是非常有这种动力。但是我会坚持很多事情。大家如果不愿意的话……不愿意就不愿意吧。
这可能是他能够以更旁观者的心态来做出更多理性客观决策的原因吧。
主要就分享这么多。希望能有帮助。
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