“一体两翼”才能飞得更远，业务为体，物质与荣誉激励为翼

所有伟大的公司都有伟大的梦想和思想，我们来看看这些公司的愿景和使命，华为从丰富人们的沟通和生活演变到致力创造万物互联的世界，谷歌整合全球信息，使人人都能访问并从中受益，微软将重新发明生产力来让每个人、每个组织做到更多，成就更多， 亚马逊提供更好的选择以及更实惠的价格，IBM的无论是一大步，还是一小步，总是带动世界的脚步，迪士尼使人们过的快活。这些使命、责任和贡献的宣称与坚持，不断激励着一批批的科技和创业新贵们永不满足，挑战新的不可能，这都是企业带给社会的巨大的附属价值，其表现形式是无形的，但是无价。

我的老东家华为，更是国内民营企业的翘楚，其开放性更是让人钦佩，很多重大的文件和管理内容愿意公诸于世，这不仅仅是大气的格局，恐怕也是想给那些学习华为的公司提供更好的指引吧。30多年来，华为的创业与发展史，其实也是一部物质与精神建设的历史，不同历史时期精神文明与物质文明建设双轨驱动、交替支配，共同支撑着华为公司的发展。

在创业初期，华为应该说“一无所有”，唯有先立“三分天下，必有华为”的愿景憧憬、唯有强调“身先士卒、敢于胜利”的战斗作风、唯有形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化氛围、唯有依靠“烧不死的鸟是凤凰”的自我批判与涅槃，首先在精神上战胜自己与对手，才有机会杀出一条血路。而要让奋斗循环和持久，就不能让“雷锋们”吃亏、不能让奋斗队伍“贫血”作战，当时哪怕负债累累、资金捉襟见肘，公司却敢于提供优于行业的薪酬待遇、大胆实施股权激励，也正是因为这些员工能看得见，感受的到的模式，即使在创业初期，遭遇行业寒冬的时候，公司用打白条的方式依旧可以留住很多骨干员工和公司共同承担困难，特别在这几年华为遭受美国制裁的时候，华为才能上下同欲，顶住压力，逆势而上。

“一体两翼”才能飞得更远，业务为“体\”，物质与荣誉激励为\”翼\”。业务的快速发展让华为的物质基础积累越加雄厚，获取分享、敢于分配的薪酬激励循环让物质激励资源越加丰富，每年平均超过10%的工资薪酬提升，激发了公司在职员工拉车的积极性、能动性；战略悬赏奖金、艰苦地区职级外挂1-2级等倾斜措施有效地解决了发展中的难题；自己与自己比看改进的经营奖金产生机制让员工及时收获了奋斗的回报……千千万万的70后、80后们在创造价值的同时摆脱了“一贫如洗”的生活窘境，过上体面生活，甚至成为家庭与家族的经济顶梁柱，获得了家人、朋友、同学的羡慕与尊敬。

在华为业务不断迈上新台阶过程中，物质激励驱动作用的直接性与高效性得到了最大的发挥，物质激励的增量带来了更大的激励边际效果。应该说，华为早期的发展与华为重赏之下必有勇夫的物质激励有着很大的关系。但是，人的欲望是无穷的，如果让一个团队陷入挣钱、分钱的枯燥模式中，团队核心人员很容易会懈怠以及失去奋斗之心，因此，华为从发展早期就注意到这个问题的解决，不断用物质+荣誉激励双规驱动的模式去刺激团队新的成长，这才有了公司愿景从”丰富人们的沟通和生活“向”建立万物互联的世界“迈进。我们经常会说“基层要有饥饿感、中层要有危机感、高层要有使命感”，其实讲的就是要因时因人来做好物质激励与荣誉激励的共进建设。

华为的高管曾经说过”物质激励是组织激励的基础元素，但精神激励是伟大组织的引擎，干部精神激励建设的核心是“使命感、责任感、奉献与贡献精神”的强化“

物质一定是基础，如果连饭都吃不饱，你让他”先天下之忧而忧，后天下之乐而乐“就是纸上空谈，马斯洛5层需求模型也是反应的这个逻辑。但单纯依靠物质激励也会产生激励的缺陷。正如美国管理学家汤姆斯·彼得（Tom peters）指出的那样，“重赏也会带来副作用。在重赏之下的激励，很容易让人们产生拜金主义”。在人力资源的激励研究中也发现：在高收入人群中出现过度追求物质激励的现象，本源是其内心的精神需求没有得到完全的满足，试图通过更高的物质激励获得来强化内心精神承认与自身价值认同。

过度依靠的物质激励驱动具有局限性，且达到一定程度时会产生弱效、低效甚至无效现象，更严重的是产生负效作用，即高度物质满足可能也带来惰怠和进取心缺乏。而当前移动宽带、智能技术（人工智能、大数据、云计算等）正在驱动行业数字化的深刻转型，变化的广度、深度速度前所未有，所有的公司都面临新的发展机遇与挑战，需要保持比过往更高的活力程度，更需要一支具有强烈使命感、高度责任感、愿奉献、有能力的作战队伍。这种情况就不能仅仅靠重赏产生勇夫来应对了，而是收心之后产生更多的智者和富有远见的管理者来应对外部的不确定性，这个方面，企业文化的建设，精神领袖的塑造就尤为重要，没有信念的团队终究是走不远的。在这个层面，我们真的可以向我党我军好好学习，二万五千里长征，中原大地上疯狂的拉网式扫荡，解放战争初期的巨大实力差距，小米加步枪的抗美援朝，没有坚定的信仰和党风建设，我们没有办法在那些艰苦岁月中取得最后胜利的。

企业发展也是一样的，公司需要更持久的企业文化建设建设，需要使命感、责任感、贡献与奉献精神，形成员工与公司的长期共同奋斗机制。在一个精神激励非常丰富的组织中，每个人享受着创造价值所带来的优厚薪酬回报，但又并不完全被物质回报所束缚，因为每个人正在被更崇高的使命与愿景所激励，为更广阔的成长机会所激发；在这样的组织中担责不再成为问题，任何工作漏洞都会得到及时的弥补，组织具有了问题“自愈”能力；在这样的组织中，奉献不再需要驱动，因为奉献已经成为组织中个体的自觉。在这样的组织中，员工与组织不再仅是因获取分享而汇聚在一起的利益共同体、不再仅是因股权投资而捆绑在一起的命运共同体、而是上升为共同改变现状的使命共同体。

在这个过程中，榜样的力量是无穷的，特别是如果优秀的人员可以被公司及时发现并破格提拔，让所有的人导向成为未来更好的自己，公司的物质和荣誉激励的体系效果就会更加有效。好的激励用在对的人身上才会发挥出应有的效果，甚至因为人员的不同，激励效果会成倍放大。

企业文化建设和荣誉激励体系建立，就是要建设一个拥有梦想、主动进取的组织氛围，打造一支充满血性、意志坚定、性格坚韧的干部队伍，加快优秀人才的破格提拔，使环境无论怎样变化，组织中的个体却始终人人奋勇、个个争先，最终驱动业务更好、更持续的发展。

在做激励设计的时候，一定要避免“假、大、空”。管理团队首先要结合好公司导向及本部门激励需求，形成适应本部门特点的精神文明建设要求，在工资、奖金、股票、提拔任用等员工薪酬与机会分配中，切实落实企业文化建设的要求，通过物质落地，荣誉激励的宣传才能令人信服。而过于简单化、一刀切、僵化地执行政策，也会扭曲和削弱激励政策的初衷。

《亮剑》中有这样一句话“一支部队也是有气质和性格的，而这种气质和性格是和首任的军事主管有关，他的性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂，从此，无论这支部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。”一支队伍精神文明的建设首先依赖是否有一群目光远大、敢于亮剑的干部，习惯于“溜须拍马、投机取巧”的南郭先生是无法打造队伍的精神世界的。

当然，总结来看，最能激励人的东西是“胜利”本身，“胜利”带给人的成就感和物质回报是最有说服力，最有效的。如果公司发展的道路不明确，不能取得胜利，什么精神激励、物质激励都没用。