创造价值的根本途径是提高质量。我们必须坚持零缺陷管理-第一次把事情做对。可以肯定：世界上所有卓越企业，质量卓越才能卓越！因此必须开启质量强企新时代。

1、“1%的失误导致100%的失败”

针对“零缺陷管理”，我们讲一则“阿吉里斯的脚后跟”的故事。在希腊神话中有一位伟大的英雄阿吉里斯，他有着超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊之战中无往不胜，取得了赫赫战功。但就在阿吉里斯攻占特洛伊城奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗悄悄用箭射中了伟大的阿吉里斯，在一声悲凉的哀叹中，强大的阿吉里斯竟然倒下去了。原来这支箭射中了阿吉里斯的脚后跟，这是他全身唯一的弱点，只有他的父母和天上的神才知道这个秘密。在他还是婴儿的时候，他的母亲：海洋神特提斯，就是捏着他的右脚后跟，把他浸在神奇的斯提克斯河中，被河水浸过的身体，变得刀枪不入，近乎于神。而那个被母亲提着的后脚跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身唯一的弱点，母亲造成的这唯一弱点要了儿子的命。

2003年2月1日美国“哥伦比亚'号航天飞机返回地面途中，着陆前意外发生爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难，全世界感到震惊。美国宇航局负责航天飞机计划的官员罗恩•迪特莫尔被迫辞职。此前，他在美国宇航局工作了26年，并已担任4年的航天飞机计划主管。

事后的调查结果表明，造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦。

“哥伦比亚”号表面覆盖着2万余块隔热瓦，能抵御3000摄氏度的高温，以免航天飞机返回大气层时外壳被高温所融化。1月16日“哥伦比亚”号升空80秒后，一块从燃料箱上脱落的碎片击中了飞机左翼前部的隔热系统。宇航局的高速照相机记录了这一过程。

应该说，航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的，但就因为一小块脱落的隔热瓦就毁灭了价值连城的航天飞机，还有无法用价值衡量的七条宝贵的生命。在这里，一个小小的细节上的错误，结果岂止是一个零分了得?

有一年，浙江舟山用于出品的冻虾仁被欧洲一些商家退了货，并且要求索赔。原因是欧洲当地检验部门从1000吨出口冻虾中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量与被检货品总量的50亿份之一，经过自查，环节出在加工上，原来，剥虾仁要靠手工，一些员工因为手痒难耐，用含氯霉素的消毒水止痒，结果将氯霉素带入了冻虾仁。

这50亿份之一的数据，正如给了我们一个重要启示：错误，只要是错误，无论如何细小，都可能造成诺大的损失。

雪印公司是日本最大的乳品企业，曾是日本的骄傲，它的食品生产设备是严格按照航空食品要求设计的，2000年，一位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产线，结果造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件，导致工厂全部停产，用户强烈不满，造成110亿日元的巨额损失，总经理因此引咎辞职，并在各大报纸作全版道歉广告，但要恢复名誉最少得10年之久，问题出在一位员工的一个行为细节上，这就是“1%的失误导致100%的失败。

2、 零缺陷管理理解

所谓”零缺陷”就是：第一次就把事情做对。人们常说”错误总是难免的”，正是”难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。过程中的”常见病”、”多发病”浪费了资源，增加了成本，影响了公司的成功。这些错误就是”缺陷”。传统管理将处理缺陷而发生的费用看成是经营活动正常成本的一部分。未推行质量管理和”零缺陷”管理的企业处理缺陷的成本约占总成本的20%。克劳士比是敢于创新和反潮流的质量管理工作者。他认为，任何业务工作都是一个过程。只要在过程的初始就把握了顾客的全部要求（明示的和隐含的）；这些要求全部被传达到所有工序；全部工序都确认了这些要求；管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现”零缺陷”。如果一个医院的外科手术成功率是99.99%，即失误率为万分之一，那么对遭遇失误的病员来说同样是灾难。美国阿波罗登月工程的参与单位达十万家，即使一家的一个微小的环节出了错误都会导致整个计划的失败。

近代“质量竞争力”崛起的理论支持。

3、对主管的零缺陷认识测试

引导工作主管认识零缺陷

• 你对零缺陷的认识如何?

• 你了解零缺陷的观念吗?

下列表1这个测验是为了要帮助你知道是不是真正地了解零缺陷的观念。除了自己以外，没有人会知道你的分数。自然地，任何少于满分的分数都指出你需要改进。每答对一题给10分。现在我们给你一点帮助——第一题的答案是错的。

表1 零缺陷（ZD）测试

【答案】

1. 错 ZD不是一种激励观念，而是一种管理的工作标准。它取代了那些”让我们把它们做好”之类软弱无力的口号，这种口号让每一个人选择自己的个人标准。由于我们在生产进度以及成本的领域内都有精确的工作成效标准，所以也需要为质量成效制定一个标准。却是一种工具，可以让管理层清楚而不会误解地解释质量的标准。ZD方案，可应用墙报以及其他方法，把新标准告诉给员工。话说回来，你之所以会用到ZD，唯一的理由便是你的管理层以前没有把他的立场讲清楚。

2. 错 ZD需要管理层的积极参与，而不只是支持。人们判断你是否认真，正是看你所做的而不是看你所说的。如果ZD的推行完全交给下级人员，那么，他在一年之内便会由于其本身空洞而崩溃。

3. 对 任何考虑周到的人都可以成功地主持ZD方案，他所需要的只是做一点研究，并且对公司的特殊文化有所了解。

4. 错 错误的成因有两种：缺少知识以及缺少注意。缺少设备是由这两者之一或全部所造成的错误。使用能力不足的设备从而造成错误的人，是不应该加以责备的，除非这个设备是他自己所挑选的：设备的规划者以及管理层的人才应当为这种错误负责。

5. 对 ZD创造了一种预防缺陷的态度，在这种环境之下，你可以运用消除错误成因系统或者其他的沟通工具。让员工表达他们的问题而不一定需要知道解决方法。管理层和员工之间的关系会因此变得更为坚强，而双方对于其共同问题的了解将有所改进。

6. 对 不过他们的失败都是由于同样的原因：他们都被管理层就地处决了。在这些失败的个案中，都是管理者觉得只要摇旗呐喊几下，就万事OK了。

7. 错 所有的企业都可以算是”制造业”，因为他们都有必须执行的流程或者程序。预防缺陷的态度在所有的企业中都能”价值连城”。

8. 对 零缺陷是一种标准。把工作做得更好、追求卓越以及许多其他激励的口号都是在招惹问题。在ZD方案的质量意识活动方案中，你必须决定你们的标准。然而，零缺陷这几个字是无可取代的，它们非常清楚，绝对不会让你误解。

9. 对 在开始任何管理方案以前都需要仔细地准备。许多管理者抱怨说，他们对电脑的成效非常失望，然而，机器本身并不会犯错误：错误的发生是由于程序的定义和执行不对或资料输入人员的培训不够。

10. 错 奖品或者赞赏只需要能够让人相信你真的对他们的工作表现非常高兴就可以了。如果在你的处境中需要用钱赞赏的话，那么你就应该看一看你的产业关系方案。人们只要能够获得基本生活的满足之后，工作的目的便倾向要获得欣赏和赞赏。奖品的给予应该带着尊严和尊敬，它们的货币价值并不重要。此外，你也不要忘记给予管理层某些奖品。

4、克劳士比的质量管理四項基本原則

克劳士比”零缺陷”理论和戴明、朱兰、菲根堡姆等质量管理大师的质量管理理论产生在同一个伟大的时代，这些理论互相兼容、互相渗透，又各有侧重、各有特点。克劳士比的”零缺陷”理论内容十分丰富，人们从中提炼和归纳出的”四项基本原则”就是其基本概念的精华：

4.1 质量即符合要求。

质量的定义就是符合要求，而不是好。

“好、卓越、美丽、独特”等术语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，則其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求。就会产生不符合要求的结果。克劳士比给出的这个定义简单明了地道出了质量的真谛。不难理解，任何一个组织（有用的和值得信赖的）存在的价值就在于满足顾客的要求。只有满足顾客的要求，组织才能获得利润，才能满足供方、员工和股东的需求。要做到这一点就必须对顾客的要求（明示的和隐含的）进行正确的描述和全面的挖掘，并把这些要求不失真地传达到所有工序。全部工序在确认和明了这些要求之后按照组织提供的资源操作，就能一次做对。遗憾的是，现在绝大多数组织做不到。他们常常被”不符合”所困扰，忙于让步接收、修理、返工和消除后果，花费了大量的成本。克劳士比将企业质量管理的成熟度分为五个阶段，我们公司大致处于第三阶段，处理不符合项所发生的费用约占总成本的8%~12%。如果全部工序都能一次做对，那么这笔费用是可以直接转化为利润的，即”质量是免费的”。

4.2 质量源于预防。

预防(Prevention)产生质量，检验(Inspection)不能产生质量。

检验：告知已发生的事情，问题是：

①　太迟—缺陷已經产生；

②　会遺漏—些缺陷；

③　不能产生符合項。

预防：使某些事不发生，工作开始之前的审慎活动，这是一条较便宜的经营之道。

这一思想已融入ISO9000标准之中。预防是一个过程开始之前管理者最重要的工作。西昌卫星发射中心著名的格言是：把想的都做到，把做的都做对。克劳士比认为，不符合项发生在下面，但根源在上面。过程开始之前管理者应做好策划，准备好资源，将要求、标准、预防不符合的方法原原本本地交待到全部工序，并得到确认。我们的差距主要在三个方面：一是对顾客的要求描述不全面；二是传递要求的过程中存在失真；三是工序对要求、标准和预防方法不明了。从查找、补救到预防是质量管理的革命性变革。

4.3 质量的执行标准是“零缺陷”。

零缺陷管理认为：工作标准必須是零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就好”。 “差不多就好”是說，我們将仅仅在某些時候滿足要求。而零缺陷的工作标准則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我們所同意的要求的个人承诺(A Personal Commitment)。

零缺陷作为一种心态(Mind-Set)，包含：

1. 我們只有在符合全部要求時才能滿意；

2. “错误不能OK”；

3. “我使预防具有很高的价值”。

在零缺陷心态之下，我们才能自觉、自主、自动地采取零缺陷的行动：

1. 仔仔細細制定要求；

2. 与他人协调工作以符合要求；

3. 报告错误時无需害怕；

4. 非常重视预防工作；

5. 避免双重标准；

6. 第一次就把事情做对(DIRTFT)—- Do It Right The First Time。

“可接受的质量水平”一直是质量管理界的传统观念。克劳士比则追求完美，追求”零缺陷”。即使”6σ标准”(每一百万个产品中允许有3.4个缺陷)他也不能接受。克劳士比从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误。他改变了美国人的思维方式，世界许多知名企业将”零缺陷”纳入企业文化。同时克劳士比认为，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，员工知道了要求，知道了怎么做，”零缺陷”就成为员工轻松愉快的目标。关键在于转变员工的理念。这和米卢创造”快乐足球”理念把几个不起眼的足球队带入世界杯的决赛圈是同样的道理。克劳士比对此深有体会，他说：”改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”

4.4 质量是用不符合要求的代价来衡量的。

质量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)來衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我們软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合項的货币价值，我們就能够增对问题的认识。

通过浪費的钱财-浪費的时间、努力、材料-來衡量质量，能产生用來努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。

不符合要求的代价是指當要求沒有符合時产生的額外的費用。

不符合要求的代价舉例：

1. 重新加工；

2. 赶工；

3. 临时服务；

4. 计算机重复运行；

5. 存货过多。

作为工作哲學我们在工作中应坚持：

1. 符合要求(POC) –完全了解你的全部任务的要求

2. 预防(Prevention) –在你的全部工作場所采取预防活動

3. 零缺陷(ZD) –从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误

4. 不符合要求的代价(PONC)–知道這些是做錯事時支付的費用

克劳士比把营业总成本分为无失误运作成本、符合要求的成本和不符合要求的代价三个部分。他把企业质量管理成熟度分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等五个阶段，相应的不符合要求代价分别为20%、18%、12%、8%和2 5%。可见质量回报利润的空间是多么巨大。

消除错误成因(Error-Cause Removal ECR),用基本原則去支持其它的战略。