简介：本分析内容从宏观零售大盘走势会如何，到中观零售行业有哪些赛道会崛起，再到微观与零售相关营销、运营和物流会产生哪些变化，三个方面阐释了新冠疫情对零售行业的影响。并针对疫情后零售企业转型应该如何去做给出了三点建设性意见。
相比2003年非典，本次疫情传染性更强但致命性更弱，政府应对较快，经验更为充分。但由于城镇率的提高，交通基础设施日渐发达，人口流动规模大约是2003年的6倍，叠加春节返乡因素，新冠病毒覆盖城市更广。同时，为避免人口大规模流动和聚集，采取了居家隔离、延长春节假期等防控措施，对制造业和服务业冲击力度更大。
新冠疫情与2003年非典疫情零售行业所处市场环境差异
2003年社零总额增速呈现“V型”，随着疫情得到有效控制，6月即出现反弹趋势。预计本次新冠疫情，对零售市场的短期冲击较大， 预计2020年一季度社会消费品零售总额增速将出现进一步放缓，对全年影响取决于疫情消费市场恢复情况。疫情只是短期的限制消费，结构升级趋势不改，因此鞋服美妆等非刚需品类市场短期承压，与健康相关的保健养生类市场将长期获益。
整体电商业务受到短期冲击，各平台发布应对政策拉动增长
根据易观千帆数据显示，疫情影响下，用户对防疫物资的需求使得电商1月的月活数据出现小幅度下降，但是受商户和物流复工延迟因素影响，拼多多、京东、唯品会2月的月活数据下降趋势持续扩大，手淘通过大力推广站内直播带动小幅增长，苏宁则凭借接入家乐福到家业务和持续发力拼购业务逆势增长。而据欧特欧数据监测，1月网络零售额同比和环比均呈现不同幅度下降，网络零售额短期受到冲击。为缩小入驻商户损失，电商平台纷纷在资金、物流、工具使用等多方面推出商家扶助举措，变相带动平台增长。
疫情期间响应政府“少聚会、少外出”的号召，生鲜电商使用人群得到爆发性增长，同时也暴露出厂商在运力和供应链等方面的不足。从模式上看，在春节和疫情叠加的条件下仓店模式的表现更好。疫情过后生鲜电商平台还将长期面临用户留存、成本管控、效率提升等多方面考验。而围绕“社区“深耕会员服务，打造高粘性、高互动的零售生态是未来头部厂商着力发展的方向。
疫情使得线下商业全面停摆，这使得线下商业重新审视线上线下的结合，通过数字化管理和营销手段来保证客流。银泰百货、龙湖商业、苏宁等企业纷纷通过直播引流来为品牌和门店带来流量，龙湖商业83个店铺开展近100场直播，累计销售额近40万元（2月5日-15日）。线下商业和品牌“全员直播”在短期内取得成效，但是长期效果却难以估量，但毋庸置疑线下商业数字化转型的步伐一定会在疫情后加速，而引进数字化的营销方式一定是其必然的选择，直播、智能导购等形式也会成为助力实体商业营销重要手段。
品牌和零售企业注重私域流量建设，锁定更长期的消费和客流
品牌和零售企业在疫情期间大力推广直播带货只是一个缩影，从更长远的角度看，品牌和零售企业正在通过打造多方位的推广和销售渠道搭建专属的私域流量池。在以品牌和零售企业主导的私域流量运营过程中更看重的是精准高效和低成本的用户触达手段，而锁定长期高复购的消费和客流是其关键的目标。
洞察业务数据，建立快速反应的智慧供应链将受到更多重视
日趋多样的营销促销手段增加了销量的波动性和不可预测程度，而疫情的发生更是增加了销售的不确定因素。对于零售企业来说，最看重的就是现金的流转，而库存周转率直接影响企业的现金流。在未来零售企业将更加重视后端数字化供应链的搭建，通过数据和算法决策对积累下来的不同渠道海量数据进行分析，以提供更加精准的铺货、补货、调货决策。通过供应方式的决策（供应时间、数量、周期），使得库存既可以最大化满足用户需求，又能将库存周转时间控制在一定范围内，降低企业库存风险。
本次疫情中，以京东、顺丰为代表的底盘的厚实、体系的完善、网络的健全的物流公司应对风险的能力得到充分地体现，但是从整体看物流的效率和质量层面还需要进一步提高。未来在5G技术和物联网技术的加持下物流数字化管理平台的建设和智能物流设备的应用是智慧物流发展的重要方向。
“在线化”是数字经济时代零售商业的重要特征。“在线化”强调的不仅仅是增加企业经营过程中各环节的数字化触点，将业务数据化、数据资产化，更强调数据可赋能于价值链各端，进行实时的智能化运营，并最终固化成企业价值增长的数字模型和数字化能力。
聚焦用户战略和数据驱动是帮助零售企业度过转型期的利器
现阶段零售企业面临着内部和外部多重压力，如何提供更好的产品和服务，怎样提升消费者体验和优化业务流程是零售企业在转型期面临的主要问题。零售企业需要以洞察用户为抓手，驱动企业经营各环节降本提效，同时以数据为依托，盘活全量数据，支持业务创新。
数字化转型不仅仅需要技术，更需要组织管理来保障，这也近年来以阿里和京东为代表的互联网零售企业通过组织架构调整，保持组织持续创新能力的原因。对于传统零售企业来说，特别是大型企业，组织变革面临的挑战则更多。随着以用户为中心战略的推进，大型零售企业部门间跨职责范围事情将增多，大量的员工不再是基于流程工作，而是基于目标来工作，而企业的核心职能将由管理向赋能转变。
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