反思两件事儿，深切反思。

第一，作为初创公司的 CEO 是不能给团队瞎逼下那种无法执行的指令的。
我们最近不是在筹备群响大会，最大的一场大会，叫做中国新流量博览会。
上周去上海之前说，我们能不能用一周的时间，把我们的落地页更新一下，用于我们下周的重大活动宣发。
我想的是，原先的我们的活动页面，真的太长了，文案太长了，真的太长了，上下滑动，用户的耐心真的就没有了。
我希望能够出一个东西，让我们的活动报名页面可以一击即中，可以直接让用户报名的那种。
我说完了之后，大家嗯嗯嗯。
然后一周之后我回来，问大家页面更新的节奏，晨会说，大家都不知道我说的更新是什么方向。
我反思，说清楚了吗？你想清楚要更新什么了吗？这个更新重要吗？重要的话，你的样打完了吗？
所以我基本得出一个结论：
作为初创公司的 CEO 是不能给团队瞎逼下那种无法执行的指令。
什么叫无法执行的指令呢，包括三类目标吧，
第一，没有实质性的方向的指令；
第二，没有落地方法论打样完成的指令；
第三，特别高难以完成的业绩目标。
一个小公司的 CEO 要有自己在核心阵地冲锋陷阵的觉悟，而不是拍脑袋指一个方向，然后让团队去落实。
核心阵地还在搭建过程中，要是自己不在前方打样和思考，团队很难有方向感啊。
这个不是说把团队成员当婴儿，而是说在初创公司中，CEO 说的话以及下的指令，
要是具有随意性的话，会给还在懵逼的业务带来特别大的不确定性和无谓的团队做功。
大家都要珍惜得来不易的士气与成绩，也珍惜大家的默契和配合。
是以记，扪心自问：
目标讲清楚了吗？
路径和团队磨合清楚了吗？
激励确定好了吗？
团队还能允许你这么折腾吗？
可是另一方面，公司确实需要一个 CEO 在前方不断创新和乐观主义的胡思乱想啊，哎真是是难平衡喔。
第二，初创公司的 CEO，战术比战略更重要，更关乎生存。
很多人会说，战术不如战略重要，不要用战术上的勤奋来掩盖战略的懒惰，
但是我想说的是，对于大部分净利润没有 1 个亿的公司，特别是生活在平台阴影上的公司。
战略根本不重要。
我们定义的战略是什么，是公司长期面临的用户需求，用户的本质是什么，是你选取什么品类。
你发现了吗，其实这些东西，在你选择卖什么东西的时候，已经大部分确定好了，其他时候都是在部分矫正自己的路径。
而这些矫正行为也是来自于自己的不断在「术」上的探索吗。
而且，公司要活下去，要活得更好，
需要更加务实地在冷启动策略、团队管理、激励机制设定以及公司业务规划上，下更多更务实的功夫。
这些在我理解都不是虚无缥缈的战略，而是实打实的战术层面的思考。
以及，我想说一下我的偏好，我觉得战略没有战术好玩儿，战略抽象来看，
在大公司特别是平台类公司来讲，特别特别重要，务虚地决定方向，才能决定资源和下方部门的走向。
但是在小公司，盘子这么小，做的战略只是一种美其名曰，
核心是自己和平台、和商业环境、和时代环境的一种碰撞和摩擦，然后决定做什么、不做什么，以及怎么做。
这是战术。
而对于小公司来说，战术是非常有意思的，时常沉迷于此。
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