公司战略与风险管理100条

1. 战略变革类型：技术产品服，人员结构体；

2. 竞争对手能力分析：快核成适持（快速反应能力、核心能力成长能力、适应能力、持久力）

3. 市场开发条件：未饱和-全球化-过剩-成功-资源-新渠道

4. 控制活动：职权分离、授权审批、预算控制、会计系统控制、财产保护控制、运营分析控制、绩效考评

5. 传统战略：计长全（计划性、长期性、全局性）现代战略：应竞风（应变性、竞争性、风险性）

6. 宏观环境分析PEST（政治与法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素）

7. 产业环境分析之生命周期：导入期、成长期(价格利润最高)、成熟期、衰退期（性价比要求高）

8. 产业环境分析之五力模型:进供代产购（潜在进入者威胁、供应商讨价还价能力、替代品替代威胁、产业现有企业竞争、购买者讨价还价能力）

9. 进入障碍：优资规，限入（结构性：市场优势、核心资源控制、规模经济，限制进入定价，主动进入对方领域）

10. 讨价还价能力：一心集差专（一体化程度、信息化掌握程度、集中程度或业务量、差异化程度、资产专用程度）

11. 产业内现有竞争：手慢质剩障（势均力敌对手，产业发展缓慢，产品同质性，过剩生产力，进入障碍低退出障碍高）

12. 竞争环境分析之对手分析：快核成适持（快速反应能力、核心能力、成长能力、适应能力、持久能力）

13. 国家竞争力钻石模型四要素：生产要素、需求条件、相关与支持产业、企业战略企业结构和竞争对手表现（同业竞争）

14. 内部环境分析：资源分析、能力分析、

15. 资源分析：有形+无形+人力；资源稀缺性、资源不可模仿性（物理上独特、路径依赖、因果含糊、经济制约）、资源不可替代性、资源持久性。

16. 能力分析：企业能力类型：生发营财管（生产管理能力、研发能力、营销能力、财务能力、组织管理能力）

17. 核心能力测试：对顾客是否有价值、与对手是否有优势、是否很难被复制。评价基准：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准。

18. 价值链五种基本活动：内生外市服务（内部物流、生产经营、外部物流、市场销售、服务）

19. 价值链四种辅助活动：采人技基（采购管理、人力资源、技术开发、基础设施）

20. 价值链分析：确认那些支持企业竞争优势的关键性活动、明确价值链内各种活动之间的联系、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

21. 业务组合分析之波士顿矩阵：纵轴市场增长率、横轴市场占有率；

22. 波士顿四个区域：明星—大量投资，事业部（生产技术销售）、问题—选择性投资，智囊团项目组、现金牛—收获战略，事业部（市场营销）、瘦狗—撤退战略，合并统一管理。

23. 业务组合分析之通用矩阵：纵轴产业吸引力、横轴企业竞争地位

24. 通用矩阵之策略：左上方增长与发展战略；对角线维持或选择性发展；右下方停止转移撤退

25. SWOT分析：S优势、W劣势、O机会、T威胁

26. 竞争对手分析：快核成适持（快速反应能力、核心能力、成长能力、适应变化能力、持久力）

27. 战略群组分析4个：有利于了解战略群组间的竞争状况，主动发现近处和远处的竞争对手；有利于了解群组间移动障碍；有利于了解群组间竞争的着眼点；有利于预测市场和发现战略机会。

28. 总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略

29. 发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略

30. 前向一体化条件：大有高钱（产业潜力大、有前向一体化的资源、销售成本高或差、销售环节利润高）

31. 后向一体化条件：大有高钱少控（产业潜力大、有后向一体化的资源、供应成本高或差、供应环节利润高、供应商数量少而需求方多、有利于控制原材料成本）

32. 横向一体化条件：大有法争规模（产业增长潜力大、有横向一体化的资源、符合反垄断法律法规、产业竞争激烈、产业规模经济显著）

33. 密集型战略：市场渗透战略（老产品老市场）、市场开发战略（老产品新市场）、产品开发战略（新产品老市场）

34. 多元化战略：相关多元化、非相关多元化。原因：现有产业或市场不能达到经营目标（现状）；保留资金超过现有产业或市场扩张需求（有闲钱）；多元化意味着更高的利润（高利润）。

35. 多元化优点：分散风险、获取融资、获得增长点、利用资源、运用盈余资金、利用现有声誉

36. 多元化风险:来自原有产业风险、市场整体风险、产业进入风险、产业退出风险、内部整合风险

37. 发展途径:外部发展（并购）、内部发展（新建）、企业战略联盟

38. 外部发展动机：避开进入壁垒、获得协同效应、克服企业负外部性，减少竞争，增强控制。

39. 外部发展风险（失败原因）:决策不当的并购；支付过高的并购费用；并购后不能很好整合；跨国并购面临政治风险。

40. 内部发展缺点：激发竞争、不了解知识系统、缺乏规模经济和学习曲线、过于缓慢、面临壁垒

41. 内部发展适用：产业不均衡，结构性障碍尚未建立、产业现有结构性障碍容易被制约、企业具有克服进入障碍能力或代价小于收益（现有资源与新领域相关性；独特能力影响行业结构；有利于现有经营业务）

42. 企业战略动因：促进技术创新、避免经营风险、避免减少竞争、实现资源互补、开拓新市场、降低协调成本。

43. 收缩战略动因：主动（大企业战略重组、小企业短期行为）；被动（产业开始走下坡、企业失去竞争力）

44. 收缩战略类型：紧缩与集中（机制变革、调整财务、削减成本）；转向（重新定位产品和服务、调整营销策略）；放弃（特许经营、分包、卖断、分拆、资产互换、战略贸易、管理层杠杆收购）

45. 收缩战略的困难：尺度难把握、退出障碍（专用程度、感情障碍、政府社会约束、退出成本、内部战略联系）

46. 稳定战略风险：一旦环境变化企业战略目标外部环境企业实力三者失去平衡、减弱企业风险意识降低对风险的敏感性和适应性。

47. 业务单位战略：基本竞争战略（成本领先、差异化、集中战略）、中小企业竞争战略（零散产业、新兴产业）、蓝海战略

48. 成本领先战略风险：技术变化使为降低成本而进行的投资和积累一笔勾销、新加入者或追随者模仿，用较低成本学习、市场需求发生变化，顾客转向更关注品牌。

49. 差异化战略风险：差异化成本过高、市场需求变化、竞争对手模仿和进攻缩小差异甚至转向

50. 集中战略优势：抵御五力模型威胁（进供产代购）、获取竞争优势

51. 集中战略风险：狭小目标市场导致的风险、购买者需求差异变小、竞争对手进入

52. 集中战略适用：需求上差异、目标市场吸引力、没有竞争对手选择相似战略、资源能力有限

53. 战略钟：1.低价低值（集中成本领先，便宜没好货拼多多）2.低价（成本领先，便宜货淘宝）3.混合战略（物美价廉，便宜好货唯品会）4.高值（差异化战略，专卖店）5.高质高价（集中差异化战略，奢侈品店）6、7、8无效战略

54. 零散产业原因：进入障碍低退出有障碍、市场需求多样导致差异化、不存在规模经济或难以形成规模经济。采取战略：克服零散获得成本优势（连锁、特许经营、技术创新、发现产业优势）；增加附加值提高差异化程度；专门化目标聚集（产品类型顾客类型地理区域）注意事项：避免寻求支配地位、保持严格战略约束力、避免过分集权化、了解对手目标和费用、避免对新产品过度反应

55. 新兴产业5个结构特征：技术、战略不确定性；成本迅速变化；萌芽企业和新设企业较多；客户首次购买。早期进入障碍:专有技术、分销渠道、原材料与投入渠道、经验造成成本优势、风险。发展障碍:供应和资金供给不足、顾客困惑与观望、被替代产品的反应。战略选择：塑造产业结构、正确对待产业发展的外在性、注意产业机会与障碍的转变、选择适当的进入时机与领域

56. 蓝海战略内涵：开创无人争抢的市场空间、规避竞争、创造并获取新的需求、打破价值与成本互替定律、同时追求差异化与低成本，把企业行为整合为一个体系。

57. 蓝海战略原则：重建市场边界（路径：审视他择行业、跨越产业内不同战略群组看市场、重新界定买方群体、放眼互补性产品或服务、重设客户功能需性或情感性诉求、跨越时间参与塑造外部潮流）、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。

58. 智能战略：市场营销战略、研究开发战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、财务战略

59. 市场营销战略：确定目标市场（市场细分（消费者、产业）、目标市场选择、市场定位）；设计市场营销组合（产品策略、促销策略、分销策略、定价策略）

60. 研究开发策略：类型（产品研究、流程研究）、动力来源（需求拉动，技术推动）、研发定位（新技术新产品企业、成功产品的创新模仿者、成功产品的低成本生产者）

61. 生产战略：产能计划（领先、滞后、匹配）、平衡产能与需求方法（资源订单式（订单-资源-生产）、订单生产式（资源-订单-生产）、库存生产式（资源-生产-订单））谁在前，把谁放中间！

62. 准时生产系统（JIT）优点：库存低、成本低、变质少、积压少、降低检查时间。

63. 采购战略：单一货源政策（优点:关系稳定、保密、规模经济、保质；缺点：议价能力差、容易采购方受中断影响、供应商受订单变量影响）、多货源政策（优点:获取更多知识和方法、中断影响小、有利于议价；缺点：不保质、承诺低、不利于规模经济）、子部件外包政策（优点:允许外部技术、可以安排其他工作、可以规模经济谈判；缺点：第一阶段供应商地位显著、难以取得竞争优势）。

64. 基于创造价值和增长率分类：投资回报率>（<）资本成本，增值（减损）;销售增长率>(<)，现金短缺（现金剩余）。增值型现金短缺（短期借款、增加权益资本、提高可持续增长率）、增值型现金剩余（加速增长、分配股利）、减损型现金剩余（提高资本回报率、降低资本成本、出售）、减损型现金短缺（彻底重组、出售）

65. 发展中国家国际战略动机：寻求市场、寻求效率、寻求资源、寻求现成资产

66. 国际战略进入模式：出口模式、股权模式、契约模式

67. 国际战略类型：纵轴全球化协作程度、横轴本土独立性和适应能力程度

68. 新兴市场战略类型：纵轴产业全球化程度、适合本国企业（可以向海外移植）

69. 组织文化类型：权利导向型、角色导向型、任务导向型、人员导向型

70. 企业文化与战略的关系：纵轴各种要素变化程度，横轴文化潜在一致性

71. 战略失效的原因：内部缺乏沟通、信息传递和反馈受阻、资源巨大缺口、用人不当、决策错误、外部环境巨大变化

72. 平衡记分卡四个维度：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度

73. 信息技术转型：主要方面（市场调研与预测、营销管理、生产管理、应收账款管理）、困难（数据容量、数据安全、数据分析与处理）、主要任务：梳理大数据思维，转变经营管理模式；优化专业人才管理队伍；加强基础设施建设；提高风险管理水平。

74. 投资者与经理理论：鲍销、马利、威经（鲍莫尔“销售最大化”；马里斯“利润最大化”；威廉森“经济效用”模型。）

75. 权利来源：对关键资源控制、在管理层的地位、个人素质影响、参与影响战略决策和实施过程、利益相关者集中或联合程度。

76. 矛盾处理方式：对抗（一站到底）、协作（求同存异）、折中（互相妥协）、和解（主动让步）、规避（拔腿就跑）。

77. 组织结构纵向：高长型（控制幅度窄有利于内部控制，不利于市场反应）、扁平型（控制幅度宽、有利于市场反应，不利于内部控制）

78. 横向结构：创业型、职能制（优：规模经济、培养专家、提高效率、监控部门；缺：协调问题、盈亏责任、职能冲突、反应放慢）、事业部制（区域事业部、产品/品牌事业部、客户/市场事业部）、M多部门型（优：便于成长、总部工作少、职权下放、绩效评价；缺：分配成本难、部门冲突、价格转移冲突）、战略业务单位SBU制（优：降低总部控制跨度减少信息负担、相似使命产品更好协调、监控绩效；缺：总部与事业部产品层生疏、为获取资源冲突影响整体绩效）、矩阵制（优：项目经理与项目更密切、优先考虑关键项目、产品主管与区域主管联系更直接、部门协作技术交融、双重权利双重定位；缺：权利划分不清工作冲突、双重权利管理者冲突、争夺权力危机感、协调成本增加决策时间长）；H控股型（业务单元自主性强、无需负担中央管理费、节税、分散风险）国际化经营企业

79. 螺旋循环上升协调机制：相互适应互相协调、直接指挥控制、工作过程标准化、工作成果标准化、技艺知识标准化、共同价值观。

80. 钱德勒组织结构服从战略理论：战略前导型、组织的滞后性。

81. 发展阶段：小企业小市场（创业型到职能制）、大市场单一产品（职能到事业部）、大市场相关产品（事业部到矩阵制）、大市场不相关产品（事业部到战略业务单位SUB）

82. 组织战略类型：防御型（效率高机械式结构）、开拓型（效能高有机结构）、分析型（模仿开拓型的成功项目，可能都不高）、反应型（树欲静而风不止，可能永远处于不稳定状态）

83. 治理理论：委托代理理论（原因：利益不一致、信息不对称、代理成本；代理问题：事前信息不对称的逆向选择、事后信息不对称的道德风险）；资源依赖理论（董事会作用：带来忠告建议信息、与外部环境之间信息通道、取得资源的优先条件、提升企业合法性）、相关利益者理论

84. 治理问题：代理型公司治理问题（内部人控制问题，违反忠实义务(坏)和勤勉义务(懒)）、剥夺型公司治理问题（隧道挖掘问题，滥用公司资源违背勤勉义务、占用公司资源违背忠实义务（直接占用资源、关联交易利益输送、掠夺性财务活动））

85. 治理体系：内部治理结构（三会一层：股东大会、董事会、监事会、经理层）、外部治理机制（产品市场、资本市场、经理人市场）、基础设施（信息披露制度、中介机构、法律法规、政府监督、舆论监督）

86. 风险种类：外部风险（PEST+产业风险+自然环境风险，其中市场风险由“进供产代购”风险+上市场价格指数风险+信用风险）、内部风险（战略风险、运营风险、操作风险、财务风险）

87. 风险管理特征：战略性、全员化、专业性、二重性、系统性

88. 全面风险管理：企业每个成员都承担与自己行为相关的风险管理责任，主动积极将风险管理作为价值中心，寻求风险优化措施，做到事前防范、事中预警和及时处理，时候报告评估备案，为所有利益相关者共同利益最大化而实施的系统性的有重点的持续性行为。

89. 传统风险管理：主要由财务会计主观和内审部门负责，在管理层认为有必要时，被动将风险管理作为成本中心，采取事后反应式转移和避免风险，专注于纯粹和灾难性风险。

90. 风险管理5个步骤：收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出风险管理解决方案、风险管理监督与改进。

91. 风险管理策略：风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制

92. 风险度量方法：量化方法（最大可能损失、概率值、期望值、在险值）；直观方法（专家意见法、层次分析法）。

93. 风险理财措施：衍生产品（远期合约、互换交易、期货、期权）、损失事件管理（损失融资、风险资本、应急资本、保险、专业自保）、套期保值（期货、期权）

94. 风险管理技术与方法：定性：头脑德2图（头脑风暴法、德尔菲法、流程图分析法、风险评估系图法）定性又定量分析：情景时间失效有危害（情景分析、事件树分析、失效模式影响、危害度分析）定量分析：马尔科夫统计决策很敏感（马尔科夫分析法、统计推论法、决策树分析法、敏感性分析法）

95. 内部控制3目标：取得经营的效率和有效性、确保财务报告可靠性、遵循适用的法律法规

96. 内部控制5要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控

97. 运营风险—内控环境风险：组织架构、人力资源、社会责任、企业文化

98. 运营风险—控制活动风险：采购业务、资产管理、销售业务、研究开发、工程项目、担保业务、业务外包。

99. 运营风险—控制手段风险：合同管理、内部信息传递、信息系统

100. 内部风险—财务风险：全面预算、资金活动、财务报告。