OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明。 它是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 后来，OKR由约翰·道尔引入谷歌，1999年在谷歌发扬光大，并在Facebook、Linked in等企业广泛使用。 2014年，OKR传入中国。2015年后，百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。
最近，身边有很多朋友在谈论OKR、也有越来越多的小公司开始尝试践行OKR，甚至笔者身边有位朋友也在独立开发个人OKR管理的iOS APP。于是，出于好奇心，笔者找来了一本比较简短的《OKR工作法》来给自己扫扫盲。
书中有一半的篇幅都是在讲一个虚构的创业小故事，作者通过这个小故事来向读者生动传达OKR的执行方式和价值成果；故事讲完后，作者又补充提炼了OKR的使用场景、成功关键因素以及一些实操建议。从「工具书」的角度而言，读起来相对比较生动和轻松。
由于笔者本身并没有对OKR进行实践，所以本篇难以结合自身经验更为立体地进行阐述，只能提炼一些书中的精华思想和大家分享，望见谅。
目标制定需全员参与
大部分企业中，基层员工很难参与到企业、团队目标的制定，更多地都是被动接受和执行。而OKR则提倡不仅要自上而下的制定目标，也需要自下而上的参与和提议。
为什么？
一是当团队普通成员缺乏对公司全局战略和目标的理解时，他只会关注自己眼前的一亩三分地。在这样有限的视野中，他所作出的决策可能并不是为了服务当前目标下的最优解，甚至有可能背道而驰。有限的视野，也难以最大程度发挥成员的创造力和想象力，从而让整个团队失去活力。
二是当目标自上而下制定出来之后，团队普通成员并未过多参与。面对这样的“盖棺定论”，他们很难“深入骨髓”地完全理解，从而也就难以时刻围绕团队目标去开展工作，这样对整个团队目标的执行而言是十分低效的。
三是「执行」本身就扼杀了团队成员的主人翁意识。既然是团队目标，那么我们应当给予每个人发声的空间。如果是对的，给予采纳；如果是错的，及时讨论和纠偏，这样能最终保证所有人思想尽可能一致。
关键结果不等于目标！
之前，公司在做BLM战略规划时，笔者还并不能很好地区分目标和关键结果。在读完这本书后，确实帮助我对objective和key results有了更清晰的区分。
关键结果（key results）是一个衡量目标达成的关键指标，是一个数字。目标objective是一个为客户或者企业带来价值的愿景，是有意义的一句话。例如，我们的目标是维护世界和平，那么我们的关键结果就是世界武力战争冲突数量=0。
但是！关键结果只是用于衡量业务的一个抓手和着力点，我们不能全然依靠关键结果去评估目标和考核绩效。
为什么呢？
因为关键结果Key Results也是人为制定的一个数字，既然是人为制定，就存在着一定的主观性和局限性。想想看，将一句话所代表的诺大愿景转换为几个数字，这样的精炼过程需要极强的业务理解功力。而大部分团队都还处于创业摸索期，那么团队的业务理解能力自然还在成长，因此也就难以保证关键结果的制定能高度代表目标。
虽然某种程度上，关键结果的指标能够达到一定范围内的公平，并且让组织有一个核心着力点，但我们内心中还是要深知关键结果并不能完全衡量目标，更不能单纯依靠关键结果去考核团队，那样只会本末倒置，陷入一种错误的循环中去。
「设立挑战x享受成就」的正向循环
和日常我们所定的目标和to do等不同的是：OKR十分强调高挑战性。如书中所言，我们需要设立50%机会能够达到的目标才可以。
为什么呢？因为目标本身会对我们起到一个导向和督促作用，而高挑战性的目标更能够激发我们的冲劲和积极性。同时，当我们历经万难完成一个挑战后，则需要进行一场非常有仪式感的庆祝，以此来进行自我鼓励和肯定。
这样看来，设立挑战和尽情地享受成果就成为了一个正向循环。通过这个循环，我们不断地提升了自己的目标、也同时提升了自己的能力，看起来是一个非常理想的成长方式。
然鹅，由于主观性和不确定性太强，我们能想出一万种破坏这种正向循环的情况。例如，对自己的能力自视过高或者过低、对目标难度的把控过高或者过低、团队中有人不愿意迎接挑战等等，都会无情的打破这种理想中的状态。
由此看出，OKR工作法的良好运行需要极强的自驱力和清晰的自我认知能力，如果是在团队中开展，那么团队中几乎每个人也都需要有这些能力才行。
整体而言，对于个人或者团队，OKR工作法的成功开展都对“环境”有较高要求。某种程度上，个人认为OKR更适合优秀的个人亦或者步调一致的精英团队。
当然，笔者还没有亲身实践过，以上都是看书时的一些猜想和感悟，后面会尝试从个人的角度去实（踩）践（坑）OKR工作法，3个月后带着案例再来和大家二次分享。
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